Avontuur onderweg

Reorganisatie en fusie

Vraag en antwoord
Vast geen dagelijkse kost: een reorganisatie of een fusie. De belangen zijn vaak groot en er komen veel vragen op de OR af: wat is onze rol precies? Waar moeten we als OR op letten? Hoe betrekken we onze achterban? Hoe komen we tot een goed advies?
OR cursus, OR training

Rob Kusters
rkusters@atim.eu 06 - 22 56 96 77

ATIM Paraat

Jouw abonnement op expertise

Onze opleiders en adviseurs begeleiden je in dit spannende traject. Een van ons kan aanschuiven bij jullie overleg. Je krijgt dan uitleg over je rol, toelichting op de inhoudelijke vraagstukken, handige checklists of begeleiding bij het besluitvormingsproces. We kunnen de OR helpen bij het formuleren van het uiteindelijke advies.

Dit zijn enkele suggesties. Neem contact met ons op, zodat we kunnen meedenken waarmee jouw OR goed vooruitkomt.

Tip: Je kunt als OR-lid de cursus OR-aanpak van veranderingen volgen, of als OR-team een training op maat aanvragen.

Vraag en antwoord

Jullie vraag interpreteer ik als volgt: wanneer kun je spreken van een reorganisatie waarbij de OR betrokken moeten worden? Voor het antwoord op die vraag wil ik verwijzen naar Artikel 25 uit de Wet op de ondernemingsraden. Daarin staat dat aan jullie als OR advies moet worden gevraagd bij… en dan volgt een heel lijstje van onderwerpen (a. t/m n.). In dat lijstje komt het woord reorganisatie niet voor, maar bijv. wel ‘een belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming’ en ‘een belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden van de onderneming’. Kijk dus in het lijstje of de aanpassing van de organisatie die er bij jullie aankomt valt onder een van de onderwerpen in het lijstje. Zo ja, dan is het een ‘reorganisatie’ waarbij de OR betrokken moet worden! Meestal kun je nog wel twisten of de verandering wel ‘belangrijk’ genoeg is, maar als er veel onrust over is of kan komen in de organisatie dan kun je je bestuurder vast wel overtuigen dat het verstandig is om de vertegenwoordiging van het personeel (de OR dus) te betrekken om verdere onrust te voorkomen.

De eerste regel bij het inrichten van medezeggenschap is: medezeggenschap volgt zeggenschap. Omdat er formeel geen (of weinig) zeggenschap meer is bij het overgenomen bedrijf, is er geen reden om een eigen OR in te stellen voor het bedrijf. Er is nl. geen sprake van een onderneming (volgens Art. 1 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is dat een als zelfstandige eenheid optredend organisatorisch verband). De medezeggenschap zal dus moeten worden komen vanuit de OR van het geheel (jullie eigen organisatie plus het overgenomen bedrijf; die vormen nu immers samen een nieuwe ‘onderneming’).

Formeel zou je, omdat er een nieuwe onderneming is ontstaan, eigenlijk meteen medezeggenschapsverkiezingen moeten houden voor die nieuwe onderneming. Vooraf echter moet je bepalen of je wilt werken met kiesgroepen, dus bijv. of er een aantal zetels in die nieuwe OR is vastgesteld voor de twee onderdelen van de nieuwe onderneming of dat er gewoon vanuit het geheel mag worden gekozen (en er dus niet met kiesgroepen wordt gewerkt). Kies je voor het laatste dan bestaat de mogelijkheid dat er niemand vanuit het overgenomen bedrijf in de OR komt, maar kies je voor de eerste mogelijkheid dan is de kans groter dat zetels onbezet blijven. Werken met kiesgroepen heeft nl. voor- en nadelen...

Meteen medezeggenschapsverkiezingen houden voor die nieuwe onderneming is echter niet goed voor de continuïteit van de medezeggenschap. In de praktijk wordt dan ook vaak in vergelijkbare situaties gewerkt met een overgangsperiode. Het is echter wel verstandig om daarover transparant te zijn tegenover alle betrokken partijen (OR-leden, PVT-leden, bestuurders, leden van de achterban en evt. vakbonden) om wel ‘in de geest van de WOR’ te blijven opereren. Hoe zou zo’n overgangsperiode er uit kunnen zien? Je zou bijv. een aantal leden vanuit het overgenomen bedrijf toe kunnen voegen aan de OR van jullie organisatie en de PVT nog even ‘in leven’ kunnen houden en dan bijv. over een half jaar of zo verkiezingen kunnen houden (waarmee de oude OR en de oude PVT automatisch zijn opgeheven).

Als het overgenomen bedrijf echt anders opereert dan jullie organisatie dan is wel aan te raden om voor het bedrijf een Onderdeelcommissie (OC) in te stellen. Het initiatief daarvoor ligt formeel bij de nieuwe OR, maar je zou daar vooraf ook al afspraken over kunnen maken ter geruststelling van de huidige PVT-leden. Via zo’n OC kunnen de werknemers van het overgenomen bedrijf immers nog wel wat extra invloed uitoefenen op de dagelijkse gang van zaken in het overgenomen bedrijf. Wel minder dan als er een OR of PVT was, maar omdat er geen sprake meer is van een onderneming heeft een OR of PVT handhaven weinig zin. De besluitvorming voor de belangrijke besluiten ligt immers niet meer op het niveau van het bedrijf...

Bij een reorganisatie moet schriftelijk een adviesaanvraag aan de OR moet worden voorgelegd met daarin (volgens de Wet op de ondernemingsraden) ‘de beweegredenen…., … de gevolgen … voor de in de onderneming werkzame personen … en … de naar aanleiding daarvan voorgenomen maatregelen’. Een eventueel Sociaal Plan is een van de maatregelen. De OR zou daarin dus inzage moeten krijgen voor hij advies kan uitbrengen. Een Sociaal Plan is overigens vaak niet verplicht: er kunnen ook op een andere manier maatregelen worden genomen om de personele gevolgen op te vangen.

In toenemende mate sluiten werkgevers Sociale Plannen af met OR-en. Als er echter vakbondsleden binnen een organisatie zijn dan ligt het eerste recht op afsluiten van een Sociaal Plan echter bij de vakbonden. Het is zo’n geval als OR verstandig om contact te onderhouden met de vakbonden en zodat zij jullie wensen bij de onderhandelingen over het Sociaal Plan mee kunnen. Als OR kun je die onderhandelingen ook beïnvloeden. Je informeert de bestuurder dat je pas advies kunt uitbrengen als er een (acceptabel) Sociaal Plan ligt. En omdat een bestuurder formeel de reorganisatie kan starten nadat er advies door de OR is uitgebracht zet je zo de bestuurder onder tijdsdruk. Verstandig is wel om dat in samenspraak te doen met de vakbonden.

Is een met de vakbonden afgesloten Sociaal Plan niet naar wens van de OR dan mag je daar wat over zeggen in je advies. Dat heeft echter meestal niet zo veel impact meer, zo blijkt uit uitspraken van rechters. Die zijn meestal van oordeel dat een werkgever voldoende heeft geregeld voor werknemers als er een Sociaal Plan dat is afgesloten met vakbonden.

Medewerkers die gebruik maken van een vvr zijn vaak medewerkers die toch al weg wilden en dat ook zonder regeling vroeg of laat wel doen. De organisatie maakt dus kosten waar dat misschien niet nodig is. En geld dat door een vvr wegvloeit kan niet meer ten goede komen van blijvende medewerkers.
Verder zorgt een vvr voor een zekere onvoorspelbaarheid wie er gaat vertrekken. Soms helemaal niemand, soms medewerkers die je niet kwijt wil en soms veel te veel medewerkers. Voor de waarborging van de continuïteit van de organisatie (en daarmee dus voor de arbeidszekerheid van de achterblijvers) kan een vvr regeling daarom wel eens ongunstig uitpakken. Regelt een organisatie een noodzakelijke personeelsreductie via een reorganisatie dan is beter voorspelbaar hoeveel en waar arbeidsplekken komen te vervallen. Minder leuk voor wie weg moet, maar wel beter voor het toekomstperspectief.
Kortom: voor vertrekkers is een vvr meestal wel goed, maar of de achterblijvers er geen last van krijgen is maar de vraag…..

Deelnemers aan goed overleg (her)kennen elkaars competenties. Ze maken heldere afspraken en checken geregeld of ze elkaar nog steeds begrijpen. Elke speler kan zich uitspreken over belangen en emoties die spelen. Dankzij dit onderlinge vertrouwen kunnen de deelnemers zich concentreren op de inhoud van het overleg. Ze werken aan faire uitkomsten voor alle betrokkenen. https://www.atim.eu/over-atim