OR en bestuurder

De helpdesk Atim Paraat aan het woord

Doorgaans voert de bestuurder namens de ondernemer overleg met de OR. De OR doet dus vooral zaken met de bestuurder. De bestuurder is de persoon die binnen de hiërarchie van de onderneming de hoogste zeggenschap heeft. Hieronder de vragen die onze helpdesk over deze samenwerking heeft ontvangen. Zijn er nog vragen? Neem dan snel contact op!

Alle vragen

Als OR hebben jullie formeel één overlegpartner: de hoogste leidinggevende in de organisatie ofwel de bestuurder. Een instemmingsaanvraag vanuit een andere leidinggevende of andere persoon in de organisatie is dus in principe niet mogelijk. Maar… het kan natuurlijk wel dat een leidinggevende of andere persoon in de organisatie in opdracht van de bestuurder een advies- of instemmingsaanvraag opstelt. En dan komt de aanvraag dus (indirect) wel van de bestuurder. Vraag dus even na bij de bestuurder hoe het zit!

De complete vraag: Onze bestuurder heeft gedreigd met een juridische procedure tenzij de OR besluit afscheid te nemen van de voorzitter. Onze vraag is of een bestuurder zich wel mag bemoeien met de samenstelling en de taak- en rolverdeling binnen een OR?

Het antwoord op deze vraag is: nee, dat mag niet. De OR is de vertegenwoordiging van de medewerkers in de organisatie en dus bepalen zij, en zij alleen (via verkiezingen), wie er in de OR zitting moet nemen. De bestuurder is geen medewerker in de onderneming waarvan hij bestuurder is en mag dus zelfs niet eens meestemmen (zo staat het zelfs expliciet in de Wet op de ondernemingsraden (WOR)). Er is echter één uitzondering: die staat in Art. 13 van de WOR. Met dat artikel in de hand kan de bestuurder een kantonrechter verzoeken om een OR-lid uit te sluiten van OR-werkzaamheden. Dat is echter een buitengewoon lastige procedure omdat de bestuurder dan wel moet kunnen aantonen ‘dat het OR-lid het overleg van de OR met de ondernemer ernstig belemmert’. En dat aantonen is niet eenvoudig. Het is dan ook een weinig toegepast artikel.

Over de rolverdeling: in de WOR staat dat de OR uit zijn midden een voorzitter kiest. De gekozen OR-leden gaan er dus over wie de voorzitter wordt en alleen zij. En hetzelfde kun je zeggen over evt. andere rollen binnen de OR (secretaris, vice-voorzitter etc.). Als een bestuurder zich rechtstreeks bemoeit met wie er welke rol binnen die OR krijgt dan opereert hij dus nadrukkelijk niet binnen de WOR!

Toch wil ik nog wel twee aanvullende opmerkingen maken. Ten eerste: als je mij de vraag stelt of een bestuurder actief medewerkers mag stimuleren om zich verkiesbaar te stellen voor de OR, dan is daarop mijn antwoord in het algemeen wel ja. Ik denk namelijk dat OR-verkiezingen gebaat zijn met zo veel mogelijk diversiteit en zo veel mogelijk kandidaten. En dan zijn kandidaten vanuit zo veel mogelijk hoeken natuurlijk welkom. Ik vind echter wel dat een bestuurder zich nooit mag bemoeien met de verkiezingscampagne of het verkiezingsproces. Medewerkers stimuleren om zich verkiesbaar te stellen mag, maar daarna houdt de rol van de bestuurder t.a.v. de verkiezingen wat mij betreft op!

Tweede aanvullende opmerking: alleen de OR-leden gaan er over wie de voorzitter wordt en niemand anders. Ik vind het echter wel verdedigbaar als leden bij hun keuze meewegen of er een goede werkrelatie mogelijk is tussen de voorzitter en de bestuurder. Want als die niet of nauwelijks mogelijk is, dan heeft dat vrijwel zeker effect op de effectiviteit en de invloed van de OR. En daarom kan het in bepaalde gevallen toch verstandig zijn om toch rekening te houden met de voorkeuren van een bestuurder…

Uit rechtspraak rondom de OR valt op te maken dat de OR een grote autonomie heeft. De OR mag zelf bepalen hoe hij wil werken, hoe hij verkiezingen wil organiseren, hoe er besluiten genomen worden, welke trainer of adviseur wordt ingeschakeld etc. In het verlengde daarvan z=is het logisch dat een OR bijvoorbeeld ook zelf mag bepalen over welke onderwerpen hij wil praten en op welke wijze. In Art. 23 lid 2 staat bovendien vermeld dat onderwerpen op de OR agenda geplaats moeten worden als de OR of de bestuurder de bespreking daarvan wenselijk acht.

Kortom: wat een OR op de agenda plaats bepaalt hij zelf. De bestuurder kan vanzelfsprekend wel geheimhouding opleggen (Art. 20, lid 1) aan de OR om te communiceren met de achterban over wat er op de agenda komt. Maar dus niet over wat er besproken wordt.

Vraag:
Ik ben een OR-lid en binnenkort heb ik mijn beoordelingsgesprek. Nu ben ik er van uitgegaan dat dit uitsluitend en alleen zal gaan over mijn functie. Mijn leidinggevende heeft aangegeven hierin echter ook mijn werk in de OR mee te willen nemen. Hier was ik verrast over en het voelt wat ongemakkelijk. Vandaar mijn vraag of het goed is om de OR in mijn beoordelingsgesprek mee te nemen, of dat ik het echt gescheiden moet houden?

Antwoord:
Formeel is het zo dat je leidinggevende geen enkele zeggenschap heeft over je werk als OR-lid en daar dus ook geen oordeel over kan geven. Als daar iemand iets van kan zeggen, dan zijn dat in eerste instantie de andere OR-leden (mits jullie daarover interne afspraken hebben gemaakt) of de bestuurder (die maakt je immers mee in OR-verband). Maar zowel bij de andere OR-leden als de bestuurder kan het normaal gesproken hoogstens om feedback gaan en niet om een ‘oordeel’. Je kunt je werk als OR-lid namelijk invullen zoals je dat zelf wilt. Uitzonderingen zijn er wel: je dient je aan de regelgeving te houden, je moet je ‘redelijk en billijk’ opstellen (dus bijvoorbeeld niet overdreven veel uren in de OR steken) en je mag het overleg met de ondernemingsraad niet ernstig belemmeren (zie voor de laatste ook Art. 13 van de WOR). Op die drie punten kun je formeel wel worden aangesproken. Verder geldt echter dat je niet mag worden benadeeld voor het werk dat je in de OR doet (zie Art. 21 van de WOR).

Maar… het kan best zijn dat er punten zijn die je leidinggevende met je wil bespreken ook wel fijn zijn voor jou om te weten. Heeft hij er bijvoorbeeld last van dat je zo veel niet beschikbaar bent voor het werk dan is dat formeel weliswaar niet jouw probleem, maar je kent wel de weg hoe dat op te lossen: je kunt je leidinggevende er op wijzen dat het handig kan zijn om het even aan te kaarten bij zijn leidinggevende of bij de bestuurder zodat die er bijvoorbeeld voor kan zorgen dat er vervanging voor jou wordt gezocht. Andere mogelijkheid is dat je leidinggevende je misschien wel wil complimenteren omdat je zo gegroeid bent in je functie door het OR-werk. Goed om te weten, toch? We raden je dus aan geen 'nee’ te zeggen als hij het met je over je werk als OR-lid wil hebben. Het is wel goed, hem er vooraf op te wijzen, dat hij er niet over gaat of je je werk als OR-lid goed of niet goed doet en hij er ook niet over gaat hoeveel tijd er nodig is voor het OR-werk.

Belangrijk uitgangspunt bij medezeggenschap is dat de OR de vertegenwoordiging van alle medewerkers in de organisatie vormt. Medewerkers die bijzondere werktijden of werkzaamheden hebben moeten dus ook vertegenwoordigd worden. Het is dus belangrijk dat ook deze medewerkers in de OR kunnen komen.

Ook vanuit de regelgeving is het duidelijk. In Art. 17 van de Wet op de Ondernemingsraden staat, dat OR-vergaderingen zo veel mogelijk onder werktijd moeten plaatsvinden en in Art. 17 en 18 staat dat je voor de tijd die je aan het OR-werk besteedt je het recht op je loon behoudt. Verder valt uit de beide genoemde artikelen ook op te maken dat de bestuurder moet regelen dat OR-leden hun werk kunnen doen.

Zowel vanuit de uitgangspunten van de medezeggenschap als vanuit de regelgeving is het dus duidelijk: de organisatie moet er voor zorgen dat medewerkers hun werk in de OR kunnen doen. Resteert nog de vraag of het in jullie geval praktisch gezien wel kan. En volgens ons kan het altijd, mits je als organisatie en OR-leden de juiste mate van flexibiliteit wil tonen. In dat geval zijn er talloze oplossingen te bedenken: bijv. afspraken over vervanging gedurende de voor de OR gewerkte tijd, vermindering van targets, inzet van tijdelijke krachten, vergaderen buiten werktijd etc. Een idee zou bijvoorbeeld ook kunnen zijn het contract van (een aantal) OR-leden gedurende de tijd dat ze in de OR zitten tijdelijk te verruimen. Dan kunnen ze gewoon blijven werken en doen ze het OR-werk in de extra contracttijd.

In Art. 26 van de WOR staan de beroepsmogelijkheden, als de procedure van het adviesrecht niet goed is gevolgd. Dat geldt alleen wanneer:

  • Het formele besluit van de bestuurder niet in overeenstemming is met het advies van de ondernemingsraad, of
  • Feiten en omstandigheden bekend zijn geworden die, als ze bekend waren geweest bij de ondernemingsraad bij het uitbrengen van het advies, aanleiding zouden kunnen zijn geweest om het advies niet uit te brengen zoals dat is uitgebracht

Beide varianten is niet de situatie waar jullie nu mee te maken hebben. Dus Art. 26 van de WOR gaat nu niet verder helpen. Maar is het is natuurlijk geen wenselijke situatie dat er nu het vermoeden is dat de praktijk er anders uit gaat zien, dan het besluit dat de bestuurder aan de OR heeft laten weten.

De eerste stap die de ondernemingsraad nu kan zetten is in gesprek te gaan met de bestuurder en te vragen wat nu de stand van zaken is. Je geeft aan dat jullie ”het in de organisatie horen". Dat klinkt of er mogelijk nog sprake is van ruis op de lijn en/of verschillende interpretaties van wat de plannen zijn. Mogelijk blijkt in jullie gesprek dat de bestuurder niet van plan is om af te wijken van het besluit dat hij aan de OR heeft laten weten. In dat geval is het voor hem heel helpend te horen welke signalen nu bij de OR terechtkomen. De onrust die nu in de OR ontstaat, zal waarschijnlijk ook op de werkvloer spelen. Dan kan duidelijker communicatie een deel van de oplossing zijn.

En als blijkt dat de bestuurder in de uitvoering wel van plan is af te wijken van zijn besluit, dan raden wij aan eerst te bespreken welk voortschrijdend inzicht maakt dat de plannen nu worden bijgesteld én wat maakt dat de bestuurder toch afwijkt van een deel van het advies van de OR. Pas daarna weet je zeker genoeg wat er feitelijk aan de hand is en kun je beoordelen of de OR ervoor kiest een formeel/juridisch pad in te slaan.

Vraag:
Tot voor kort bestond de Raad van Bestuur (RvB) binnen onze onderneming uit één persoon. Die persoon was tevens de gesprekpartner van ons als OR. Nu is onlangs een tweede lid van de RvB aangesteld en die is tevens voorzitter geworden van de RvB. We hebben als OR al advies gegeven over de aanstelling. Nu is het voorstel van de RvB-leden dat het overleg met de OR de ene keer met het ene en de andere keer met het andere lid van de RvB plaats gaat vinden. Wij weten niet goed of we dat als OR wel goed moeten vinden. Zal dat er niet toe leiden dat we sommige onderwerpen twee keer moeten bespreken? Of dat afspraken met het ene RvB-lid overruled kunnen worden door de voorzitter van de RvB?

Antwoord ATIM Paraat:
We kunnen een aantal redenen bedenken, waarom het goed zou zijn om het overleg altijd met één en hetzelfde lid van de RvB te voeren. Er zijn ook een aantal redenen te bedenken, waarom het goed zou zijn om af te wisselen. Welke redenen sterker zijn zal afhangen van de opstelling van de RvB-leden en de kwaliteit van de samenwerking. En je weet nu nog niet hoe dat gaat lopen.

Omdat de voorkeur van de tweekoppige RvB is om af te wisselen zou ik daar als OR nu in meegaan. Ik zou echter wel heel duidelijk jullie zorgen verwoorden en die ook vastgelegd willen hebben. Verder zou ik afspreken met de RvB dat je de werkwijze over een bepaalde periode met beide RvB-leden wilt evalueren om te kijken of je er mee door wilt gaan.

Overigens: het was (achteraf) goed geweest als jullie over jullie zorgen al wat in het advies vermeld hadden. Dat is immers het formele moment en de formele plek om dat te doen. Dat is nu te laat, maar wellicht is het een tip voor een volgende keer.

De Nederlandse Wet op de ondernemingsraden is in principe alleen van toepassing op in Nederland gevestigde ondernemingen. Als een besluit in een ander land wordt genomen valt dat in principe niet onder de WOR en is er dus geen advies van de Nederlandse OR vereist, tenzij evident is dat het besluit wel is voorbereid in Nederland. In veel gevallen kan er nog wel een onderscheid worden gemaakt tussen het besluit zelf en de uitvoering daarvan. Voorbeeld is dat de internationale organisatie besluit om internationaal met een activiteit te stoppen met als gevolg dat in Nederland een aantal functies komen te vervallen. Het besluit om te stoppen valt dan niet onder de WOR (omdat het in het buitenland genomen wordt), maar de wijze waarop er vervolgens met de medewerkers die dat treft wordt omgegaan val in het algemeen wel onder de WOR omdat daar de Nederlandse organisatie wel over gaat.

Wanneer jullie over besluiten, binnen jullie eigen bedrijf én genomen op internationaal niveau, in een vroeg stadium op de hoogte gesteld worden, kun je als OR doorvragen op de verdere details die voor jullie specifieke bedrijfsonderdeel van belang zijn. Word je toch overvallen met internationale besluiten die al in een vergevorderd stadium zijn, check dan in ieder geval of alles voldoende doordacht is besloten. Dat zou je kunnen doen door bij op te halen welke zorgenpunten ze vanuit het medewerkersperspectief hebben of hebben gehad bij de internationale wijziging en die zorgenpunten vervolgens aan te leggen tegen de plannen voor concretisering. Blijkt dat die zorgenpunten voldoende zijn meegenomen bij de concretisering, dan kun je dat daarna als directie ook uitleggen en de OR gerust stellen. En blijkt dat er zorgenpunten zijn die niet of niet goed genoeg zijn meegenomen, dan kun je dat gebruiken om te kijken of de uitvoering van de besluiten her en der toch nog net wat beter gemaakt kan worden.

Vraag OR-lid van een zorginstelling:
Toen we een aantal kritische vragen aan de WOR-bestuurder stelden over een nieuw inzetbaarheidsprotocol, reageerde die korzelig met: ‘jullie zijn er als OR er toch niet om de directie te controleren’. Maar, de WOR geeft ons toch de opdracht om te controleren? Dat is toch onze rol?

Antwoord ATIM Paraat:
De Wet op de ondernemingsraden is niet heel helder over de rol van de OR. In Art. 2 staat alleen dat de OR moet worden ingesteld: ‘ten behoeve van het overleg met en de vertegenwoordiging van de in de onderneming werkzame personen’. In de wet wordt verder niet duidelijk gemaakt hoe dat vertegenwoordigen dan moet worden ingevuld, alleen hoe je een vertegenwoordiging wordt: via verkiezingen. Maar in de wet wordt verder niet duidelijk gemaakt hoe je dat vertegenwoordigen doet. Is het inderdaad controleren? Meedenken over oplossingen? Behartigen van personeelsbelangen? Of iets heel anders? Omdat het niet duidelijk is, is ook geen van die keuzes fout. Er is er geen één verboden. Dus als iemand beweert zeker te weten, wat de rolinvulling van een OR wel of niet zou moeten zijn, dan is dat onzin.

Nu hebben we vanuit ATIM wel een opvatting, hoe je als OR zou moeten omgaan met die rolinvulling. Eerst en vooral vinden we het belangrijk dat een OR zorgt voor één lijn. Immers: als alle leden iets anders gaan doen, kan het zo maar zijn dat ze elkaar ongewild gaan tegenwerken.
Verder hebben we vanuit ATIM ook nog een voorkeur voor de te kiezen lijn: de OR als ‘werkvloerexpert’ ofwel input leveren vanuit de kennis en ervaringen vanuit de dagelijkse praktijk op de werkvloer. Onze ervaring is dat andere keuzes vaak lastig zijn en bovendien tot veel gedoe leiden. OR-en die zich opstellen als controleur van bestuurders op bijvoorbeeld financieel, organisatorisch of beleidsmatig gebied, komen met regelmaat in conflict met hun bestuurder. Die erkent de OR vaak niet als expert op die beleidsgebieden. En dat is ook nog wel begrijpelijk, want besturen is ook niet waar de meeste OR-leden voor doorgeleerd hebben.
Overigens, vanuit onze kijk op het OR-werk, is een controlerende rol wel mogelijk. Een OR kan ‘controleren’ of plannen begrijpelijk zijn voor medewerkers en of ze aansluiten bij de praktijk. Want dat is ‘controleren’ vanuit de expertise die OR-leden wel bezitten.

Allereerst schetsen we even de ideale situatie: volgens de Wet op de ondernemingsraden (WOR) is de OR de vertegenwoordiging van alle medewerkers binnen de onderneming en dus ook van de leden van het management (overigens: niet van de bestuurder, die wordt uitgezonderd in de WOR!). Om de vertegenwoordigende rol goed te vervullen helpt het als de OR een afspiegeling vormt van de medewerkers in de organisatie. Vanuit dat perspectief is het helemaal niet gek als er ook leidinggevenden in een OR zitten. Daarbij komt dat een goede OR zorgt voor goede informatie vanuit de hele achterban en dus ook zorgt dat er informatie beschikbaar is vanuit het management. En dat is eenvoudiger als er een leidinggevende in de OR zit. En tenslotte: is een lid gekozen is (of het nu een leidinggevende is of niet) dan is dat een teken dat er voldoende medewerkers waren die de kandidatuur van die persoon zagen zitten. Dus heeft dat lid zijn de plaats in de OR terecht gekregen, ongeacht wat hij verder voor carrière-stappen maakt.

In de praktijk zien we vaak een ondervertegenwoordiging van leidinggevenden in OR-en. Overigens zijn ook medewerkers vanuit Personeelszaken en/of andere stafafdelingen van ondervertegenwoordigd. Hoe dat komt? Hier kunnen verschillende redenen voor zijn. Het hebben van verschillende ‘petten’ (leidinggevende, OR-lid én medewerker) is soms lastig: het is niet eenvoudig om objectief te zijn over beleid of plannen waaraan je zelf hebt meegewerkt of waar je zelf door geraakt wordt. In die situatie kan elk OR-lid natuurlijk komen, maar leidinggevenden of stafmedewerkers zal het vaker overkomen en dan is het eenvoudiger om die problemen niet op te zoeken en uit de OR te stappen . Er komt daarnaast nog bij dat ook de andere OR-leden last kunnen hebben van de ‘petten’. Er wordt toch anders aangekeken tegen de informatie die van een persoonlijk betrokken lid afkomstig is: is die info nog wel te vertrouwen nu er voor hem/haar ook een persoonlijk belang aan zit. Andere redenen kunnen zijn: de (gemiddeld) grotere werkdruk van leidinggevende en het gegeven dat OR-leden soms in de OR zitten om zich persoonlijk te ontwikkelen en dat daarvoor het OR-werk niet meer nodig is als ze eenmaal op een leidinggevende plek zijn terecht gekomen. Dan kunnen ze die ontwikkeling immers daar vinden.

Toch kunnen leidinggevenden op veel plekken uitstekend functioneren als OR-lid en de OR zelfs een betere OR kunnen maken. Dat komt dan, omdat leidinggevenden zijn vaak al meer gewend om te kijken naar het organisatiebelang en er daardoor voor kunnen zorgen dat de OR al breder heeft gekeken alvorens hij het overleg met de bestuurder aangaat. Ook zijn leidinggevenden vaker gewend om een overleg voor te zitten en die ervaring kan een OR goed vooruit helpen. Het vinden van een goede voorzitter voor veel OR-en niet altijd eenvoudig. En tenslotte, zoals hierboven al aangegeven, beschikken leidinggevende vaak over andere informatie dan ‘gewone’ werknemers. En die informatie kan de besluitvorming in de OR beter maken. Maar…. dat kan wel alleen als de leidinggevende in kwestie zijn ‘petten’ goed weet te scheiden en als de overige OR-leden voldoende vertrouwen hebben in het betreffende OR-lid.

De enige gesprekspartner van de OR is de bestuurder. De adviesaanvraag hebben jullie, als het goed is, ook via de bestuurder ontvangen. De informatie die jullie van de bestuurder ontvangen, is de enige versie waarover je als OR wordt gevraagd advies te geven.

In het proces van behandelen van de adviesaanvraag, kunnen jullie allerlei zaken constateren, zoals bijvoorbeeld:

  • De ontvangen informatie is eenduidig en volledig.
  • De ontvangen informatie is onvolledig, want we missen …….
  • De ontvangen informatie wijkt af van wat we bij de achterban horen/van onze eigen managers horen/van collega’s horen.

Wanneer de informatie volledig is en overeenkomt met eerder gekregen informatie en helder en volledig beschreven is, kun je als OR aan de slag met de volgende stap van het behandelen van de adviesaanvraag.
Wanneer de informatie onvolledig is, is het goed dit zo snel mogelijk aan de bestuurder te melden. Beschrijf dan concreet welke informatie je mist en als het goed is, kunnen jullie ook verwoorden waarom deze informatie van belang is.
Het kan ook zo zijn, dat de ontvangen informatie zeker volledig is, maar op de één of andere manier verrast of afwijkt. Goed om te onthouden: Het is niet aan de OR om uit te zoeken wat de juiste informatie is. Wel is het goed deze constatering aan de bestuurder voor te leggen en wat hiervan de consequentie is. Geeft dit onrust? Zal dit belemmerend kunnen zijn in de uitvoering? Het is aan de bestuurder om dit eventueel verder uit te zoeken en de OR uit te leggen op welke manier hij jullie zorg hierover meeneemt.

Deelnemers aan goed overleg (her)kennen elkaars competenties. Ze maken heldere afspraken en checken geregeld of ze elkaar nog steeds begrijpen. Elke speler kan zich uitspreken over belangen en emoties die spelen. Dankzij dit onderlinge vertrouwen kunnen de deelnemers zich concentreren op de inhoud van het overleg. Ze werken aan faire uitkomsten voor alle betrokkenen.