Reorganisatie, (organisatie)verandering en overname

Helpdesk Atim Paraat geeft antwoord

Organisatieveranderingen zijn binnen veel ondernemingen een doorlopend proces. Bij kleine veranderingen is een OR meestal niet betrokken. Is de verandering 'belangrijk', dan wordt de OR gevraagd advies te geven (artikel 25 1 d en e WOR). Maar, wanneer is iets nu 'belangrijk'? En, wanneer moet je als OR aan de bel trekken?

Algemene vragen over het adviesrecht

Wanneer wij gevraagd worden hierover mee te denken, volgen we in dit gesprek eigenlijk altijd dezelfde stappen. Hieronder delen we die stappen:

1. Eerst en vooral proberen we helder te krijgen wat er op organisatorisch gebied verandert (en dus niet wat er voor medewerkers verandert, want bij onderwerpen die onder Art. 25 vallen gaat het om organisatorische veranderingen). Alle onrust of onvrede die er over een verandering heerst onder medewerkers proberen we in deze eerste analyse eerst zo veel mogelijk te negeren (let wel: in een later stadium wordt die onrust en onvrede wel belangrijk, maar niet in de eerste stappen). We zetten dus de feiten op een rijtje.

2. Na stap 1 kijken we in het rijtje dat onder Art. 25 lid 1 in de Wet op de ondernemingsraden vermeld staat om te zien of we de organisatorische verandering die we onder stap 1 gevonden hebben onder één van de onderwerpen zou kunnen scharen. Het woordje ‘belangrijk’ negeren we in deze tweede stap nog even

3. Wanneer we in stap 2 geen onderwerp gevonden hebben dat valt onder Art. 25 lid 1 dan is Art. 25 niet van toepassing. Hebben we wel een onderwerp gevonden, dan moeten we nog een inschatting maken of de organisatorische verandering ‘belangrijk’ genoeg is. Daarvoor is helaas geen hele harde grens te trekken, maar de volgende vragen helpen daarbij wel:

• Raakt de verandering een relatief groot aantal mensen in de organisatie?

• Gaan er relatief veel kosten gepaard met de verandering?

• Vindt de verandering op een hoog niveau in de organisatie plaats?

• Verandert er veel voor de medewerkers die geraakt gaan worden?

• Is er relatief veel onrust of onvrede onder de medewerkers over de verandering?

Relatief betekent daarbij altijd: in relatie tot de gehele organisatie. Werken er bijvoorbeeld 5000 mensen bij een organisatie, dan is een verandering die 50 medewerkers raakt relatief onbelangrijk, maar werken er maar 100 mensen, dan is die natuurlijk wel belangrijk.

Nog even over de eerder genoemde onrust of onvrede: valkuil van elke OR is dat die zich laat leiden door signalen van onrust vanuit medewerkers. Maar in tijden van onzekerheid zullen medewerkers elke mogelijkheid aangrijpen om meer zekerheid te krijgen en OR-leden zijn dan een relatief laagdrempelig te bereiken ‘loket’. Heel belangrijk om, wanneer je als OR bij onrust benaderd wordt, duidelijk te maken dat het goed is om die signalen ook af te geven bij de eigen leidinggevende en/of HR, omdat de OR eigenlijk alleen wat kan doen als er sprake is van brede onrust. En ook dan kan de OR niks direct veranderen, maar wel druk proberen te zetten via de bestuurder dat er actie op wordt ondernomen. Is er sprake van brede onrust dan is onze tip die sowieso bespreekbaar te maken, ongeacht of een onderwerp nu wel of niet onder Art. 25 valt. Want de rol van de OR is medewerkers goed vertegenwoordigen en dat vertegenwoordigen is niet beperkt tot onderwerpen die onder Art. 25 of 27 vallen. Bij die onderwerpen heeft de OR echter wel net even wat meer middelen beschikbaar om die al eerder genoemde druk te zetten.

Vraag:
Onze organisatie voelt ook de gevolgen van de crisis en er worden overal plannen voorbereid om de kosten terug te brengen. Een van die plannen betreft een afdeling die vragen beantwoord van klanten. De afdeling heeft een eerste en een tweede lijn. In de eerste lijn worden nieuwe vragen en niet-bewerkelijke zaken afgehandeld. De bewerkelijke dossiers gaan naar de tweede lijn waar de beter opgeleide en meer ervaren (en dus ook duurdere) medewerkers zitten. Nu wil het afdelingshoofd, in het kader van een bezuinigingsoperatie, kosten terugbrengen door de eerste lijn uit te breiden en de tweede lijn in te krimpen. Dat kan alleen als een aantal vragen die nu naar de tweede lijn gaan niet meer door de afdeling worden behandeld. Plan is om daarvoor externe hulp in te zetten. Het afdelingshoofd heeft al acties in gang gezet om dat te realiseren. Een en andere zal zeker personele gevolgen hebben voor het huidige personeelsbestand van de afdeling. Vraag die we hebben is of de plannen eigenlijk ter advies aan de OR had moeten worden voorgelegd alvorens ze ten uitvoer werden gebracht.

Antwoord ATIM Paraat:
In Art. 25 sub d van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) staat dat een belangrijke inkrimping van de werkzaamheden van de onderneming adviesplichtig is. Dat betekent dat een dergelijke verandering pas in gang mag worden gezet nadat ondernemingsraad in de gelegenheid is gesteld om advies uit te brengen. Uit jullie vraag valt op te maken, dat dat dat laatste nog niet is gebeurd. En dat terwijl er wel al stappen worden gezet om het werk uit te besteden. Als het hier inderdaad om een adviesplichtig onderwerp gaat, is dat dus onwettig.

Vraag is echter wel of het hier gaat om ‘een “belangrijke inkrimping” van de werkzaamheden van de onderneming’. Om te beginnen: het is zonder enige twijfel een inkrimping van werkzaamheden. Tot nu toe behandelden jullie immers alle vragen en het plan is om nu zelf nog maar een deel van de vragen te beantwoorden. Resteert nog wel de vraag of het hier gaat om een ‘belangrijke’ inkrimping. Daarover zijn wij niet zeker, maar wel is duidelijk dat dit plan niet het enige is in de organisatie. En als elk afdelingshoofd een kleine (en evt. niet adviesplichtig) verandering voorbereid dan zijn al die veranderingen bij elkaar toch groot genoeg om samen ‘belangrijk’ genoemd te worden. Of andersom geredeneerd: een omvangrijk veranderingstraject in kleine stukjes hakken (‘salamitactiek’) zou een slinkse manier kunnen zijn om de OR te omzeilen. Het mag echter niet. Daarbij levert het een afdelingshoofd op korte termijn wellicht wat op, maar op de middellange termijn kan het er toe leiden dat OR en medewerkers wantrouwend gaan worden tegenover de bestuurder en de organisatie en de vraag is of de onderneming daar bij gebaat is.

Kortom: of de voorgenomen verandering op deze afdeling nu net wel of net niet belangrijk genoeg is om adviesplichtig genoemd te worden, lijkt hier een minder belangrijke vraag, omdat de verandering past in een groter geheel. En dat grotere geheel is zeker adviesplichtig. Dus, maak dit grotere geheel bespreekbaar in jullie overleg met de bestuurder. Gesprekken over de wijze waarop alle kleine veranderingen landen bij jullie achterban zullen ongetwijfeld bijdragen aan de kwaliteit van de plannen en de implementatie. Dat vervatten in een adviesaanvraag met een gedragen advies van de OR maakt het daarnaast voor iedereen inzichtelijk wat er precies gaat gebeuren én hoe de gevolgen voor de medewerkers daarbij meegenomen zijn.

In Art. 25 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) gaat het om ‘advies’. Dat kan vertaald worden als ‘positief advies’ of ‘negatief advies’, maar dat hoeft dus niet. Je kunt dus ook gewoon een advies of adviezen uitbrengen. In de WOR in Art. 25 lid 5 staat vermeld dat de bestuurder, nadat de OR advies heeft uitgebracht, pas zijn besluit mag nemen en dat dan schriftelijk kenbaar moet maken aan de OR. Daarbij moet hij (expliciet) vermelden wat hij met het OR-advies (of de OR-adviezen) gaat doen. Volgt hij die niet of niet geheel op dan moet hij een maand wachttijd in acht nemen. Als de OR het niet over ‘positief advies’ of ‘negatief advies’ heeft, is het eigenlijk de bestuurder die bepaald of het een advies positief of negatief wordt, nl. door de adviezen op te volgen (dan wordt het dus ‘positief’) of de adviezen niet of niet geheel op te volgen (dan wordt het dus eigenlijk ‘negatief’).

Tactisch gezien kun je hier als OR gebruik van maken. Laat je het nl. in het midden (en dus vermeld je geen positief of negatief) dan blijf je als OR neutraal (ook naar de achterban) en is het aan de bestuurder om de keuzes te maken. Dat kan van voordeel zijn, bijvoorbeeld als de achterban erg tegen een besluit is, en de OR wel begrip heeft, maar dat niet openlijk kenbaar wil maken. Of als de bestuurder druk op de OR zet om positief te adviseren en de OR dat dan eigenlijk niet doet en het overlaat aan de bestuurder om het advies toch positief te duiden.

Maar het kan tactisch gezien ook slim zijn om met ‘negatief advies’ of ‘positief advies’ te werken, bijvoorbeeld wanneer de bestuurder nog ‘gestimuleerd’ moet worden om een toezegging te doen nog voor de OR advies uitbrengt. Je kunt dan als OR een conceptadvies uitbrengen, waarin je zet dat je een advies uit wil brengen (ten aanzien van de gewenste toezegging) en de adviesbrief dan eindigen met een zin als ‘tenzij de bestuurder bereid is om al onze eerdere adviezen uit te brengen, adviseren wij negatief’. Dat zal zeker druk zetten op het proces en als de bestuurder dan een extra toezegging wil doen, maak je van die laatste zin ‘onder de voorwaarde dat de bestuurder onze eerdere adviezen gaat opvolgen, adviseren wij positief’. Bestuurders willen dat woord ‘positief’ graag in de uiteindelijke adviesbrief zien, dus dat woord heeft ‘onderhandelingwaarde’.

In Art. 26 van de WOR staan de beroepsmogelijkheden, als de procedure van het adviesrecht niet goed is gevolgd. Dat geldt alleen wanneer:

  • Het formele besluit van de bestuurder niet in overeenstemming is met het advies van de ondernemingsraad, of
  • Feiten en omstandigheden bekend zijn geworden die, als ze bekend waren geweest bij de ondernemingsraad bij het uitbrengen van het advies, aanleiding zouden kunnen zijn geweest om het advies niet uit te brengen zoals dat is uitgebracht

Beide varianten is niet de situatie waar jullie nu mee te maken hebben. Dus Art. 26 van de WOR gaat nu niet verder helpen. Maar is het is natuurlijk geen wenselijke situatie dat er nu het vermoeden is dat de praktijk er anders uit gaat zien, dan het besluit dat de bestuurder aan de OR heeft laten weten.

De eerste stap die de ondernemingsraad nu kan zetten is in gesprek te gaan met de bestuurder en te vragen wat nu de stand van zaken is. Je geeft aan dat jullie ”het in de organisatie horen". Dat klinkt of er mogelijk nog sprake is van ruis op de lijn en/of verschillende interpretaties van wat de plannen zijn. Mogelijk blijkt in jullie gesprek dat de bestuurder niet van plan is om af te wijken van het besluit dat hij aan de OR heeft laten weten. In dat geval is het voor hem heel helpend te horen welke signalen nu bij de OR terechtkomen. De onrust die nu in de OR ontstaat, zal waarschijnlijk ook op de werkvloer spelen. Dan kan duidelijker communicatie een deel van de oplossing zijn.

En als blijkt dat de bestuurder in de uitvoering wel van plan is af te wijken van zijn besluit, dan raden wij aan eerst te bespreken welk voortschrijdend inzicht maakt dat de plannen nu worden bijgesteld én wat maakt dat de bestuurder toch afwijkt van een deel van het advies van de OR. Pas daarna weet je zeker genoeg wat er feitelijk aan de hand is en kun je beoordelen of de OR ervoor kiest een formeel/juridisch pad in te slaan.

De enige gesprekspartner van de OR is de bestuurder. De adviesaanvraag hebben jullie, als het goed is, ook via de bestuurder ontvangen. De informatie die jullie van de bestuurder ontvangen, is de enige versie waarover je als OR wordt gevraagd advies te geven.

In het proces van behandelen van de adviesaanvraag, kunnen jullie allerlei zaken constateren, zoals bijvoorbeeld:

  • De ontvangen informatie is eenduidig en volledig.
  • De ontvangen informatie is onvolledig, want we missen …….
  • De ontvangen informatie wijkt af van wat we bij de achterban horen/van onze eigen managers horen/van collega’s horen.

Wanneer de informatie volledig is en overeenkomt met eerder gekregen informatie en helder en volledig beschreven is, kun je als OR aan de slag met de volgende stap van het behandelen van de adviesaanvraag.
Wanneer de informatie onvolledig is, is het goed dit zo snel mogelijk aan de bestuurder te melden. Beschrijf dan concreet welke informatie je mist en als het goed is, kunnen jullie ook verwoorden waarom deze informatie van belang is.
Het kan ook zo zijn, dat de ontvangen informatie zeker volledig is, maar op de één of andere manier verrast of afwijkt. Goed om te onthouden: Het is niet aan de OR om uit te zoeken wat de juiste informatie is. Wel is het goed deze constatering aan de bestuurder voor te leggen en wat hiervan de consequentie is. Geeft dit onrust? Zal dit belemmerend kunnen zijn in de uitvoering? Het is aan de bestuurder om dit eventueel verder uit te zoeken en de OR uit te leggen op welke manier hij jullie zorg hierover meeneemt.

Vraag:
Wij zijn als organisatie in de voorbereidingsfase voor een fusie. Nu is er onlangs een extern deskundige ingehuurd om het functiehuis op te gaan zetten. We hebben als OR adviesrecht geclaimd, maar onze bestuurder, waarmee we een goede relatie hebben, geeft aan dat de deskundige niet door onze organisatie maar door de fusiepartner is ingehuurd en wij daarom geen adviesrecht hebben. Het functiehuis zal echter, als de fusie rond is, wel effect hebben op de medewerkers van onze organisatie. Klopt het dat wij in dit geval geen adviesrecht hebben?

Antwoord ATIM Paraat:
Allereerst even kort onze ervaringen met het adviesrecht van een OR t.a.v. het inschakelen van externe deskundigen. Daarna volgt het juridische antwoord op de vraag. En tenslotte volgt nog een advies hoe daar in de praktijk mee om te gaan.

Onze ervaring is dat bestuurders zich er vaak niet bewust van zijn dat het inschakelen van externe adviseurs adviesplichtig kan zijn. Ze ervaren dat adviesrecht vaak als een inperking van hun zelfstandigheid: ‘ik mag toch zelf weten of ik een adviseur inschakel’. Claimen van dit adviesrecht stuit dan ook vaak op weerstand, ook bij goedwillende bestuurders, is onze ervaring. Toch is het vaak wel belangrijk dat je als OR weet wat er in de adviesopdracht staat. Dat kan nl. een bepalende rol hebben voor wat de externe adviseur gaat adviseren. Om die reden vinden wij het eerst en vooral belangrijk dat je als OR de opdracht mag inzien. Staan daar geen bijzonderheden in (en ligt er bijv. ook de afspraak dat jullie als OR ook worden en/of geïnformeerd door de externe partij) dan is maar de vraag of je veel ophef moet maken over het adviesrecht. Dan kun je die ophef beter bewaren voor als het er echt om gaat…

Het juridische antwoord op je vraag is helaas niet helemaal eenduidig: in Art. 25 lid 1n van de Wet op de ondernemingsraden staat dat een OR adviesrecht heeft bij het formuleren van een adviesopdracht aan een externe partij. Daar staat echter wel bij dat het moet gaan om een adviesopdracht betreffende één van de eerder genoemde onderdelen van Art. 25. Een fusie staat daar ook onder (Art. 25 lid 1b), maar het is de vraag of in dit geval de adviesopdracht de fusie betreft of slechts een (mogelijk) gevolg daarvan of zelfs een geheel losstaand plan. Maar… in Art. 31c van de WOR staat ook dat de OR moet worden geïnformeerd over een adviesopdracht aan een externe adviseur betreffende één van de onderwerpen die onder Art. 27 van de WOR genoemd staan. En daar valt zonder enige twijfel het opzetten van een functiehuis onder! Of de OR om advies moet worden gevraagd, daar valt dus over te twisten, maar in ieder geval moet de OR inzage krijgen in de adviesopdracht aan de externe adviseur. Resteert nog de vraag of jullie OR geïnformeerd zou moeten worden of de OR van de (mogelijke) fusiepartner of allebei. Ook daar valt in dit geval over te twisten, maar als de activiteiten van de adviseur ook hun belangrijke invloed kunnen hebben op jullie organisatie heb je Art. 31c helemaal niet nodig. Je kunt je ook beroepen op Art. 31: het recht op informatie die je nodig hebt voor de vervulling van je taak. Kortom: het recht op inzage van de adviesopdracht heb je zonder twijfel.

Het lijkt er op alsof jullie bestuurder zich er nu achter verschuilt dat niet hij maar de (toekomstige) fusiepartner de adviseur heeft ingeschakeld. Niet uit te sluiten valt dat jullie bestuurder dat ‘ter goeder trouw’ doet of zelfs helemaal niet achter het inschakelen van die adviseur staat. Het lijkt me echter waarschijnlijker dat jullie bestuurder wel positief staat tegenover de inschakeling van de adviseur, zeker als blijkt dat de adviseur bijvoorbeeld gedeeltelijk wordt betaald door jullie organisatie en/of zijn onderzoek zich ook uitstrekt over jullie organisatie. Als dat zo is dan zou er sprake kunnen zijn van ‘toerekening’ (een term die uit de jurisprudentie komt). Dat betekent dat het besluit dan wel formeel niet van jullie bestuurder is, maar dat het kan wel aan hem worden toegerekend. En in dat geval geldt gewoon dat hij moet handelen alsof het formeel een besluit van hem is.

Ons advies zou zijn om inzage te vragen in de adviesopdracht met daarbij de uitleg dat de uitkomst van de opdracht ook effect kan hebben op jullie organisatie. Je zou je daarbij kunnen beroepen op het wettelijk recht, maar het is doorgaans sterker wanneer je ook kunt uitleggen waarom je inzage wil. Deel ook vooral welke gevoelens dit handelen oproept: het gevoel dat hij zich nu achter de andere partij verschuilt om zich aan verplichtingen te onttrekken en het gevolg is dat de vertrouwensrelatie, waar jullie erg aan hechten, onder druk komt te staan. Ongetwijfeld komen hier goede gesprekken uit voort, ook over de toekomstige fusie!

Een OR mag vrij communiceren met zijn achterban. Alleen over de informatie die de OR heeft gekregen onder geheimhouding mag niet worden gecommuniceerd. Een uitleg van de stappen die de OR heeft ondernomen, de criteria die de OR heeft gehanteerd en de eindconclusie die door de OR is getrokken kan daarom eigenlijk nooit onder de geheimhouding vallen. Dat is immers informatie vanuit de OR en niet vanuit de bestuurder. Daarbij komt dat informatie die al bekend is gemaakt aan de achterban door de bestuurder natuurlijk ook nooit onder de geheimhouding kan vallen. In de meeste gevallen zal de informatie in een adviesbrief van een OR dan ook niet onder de geheimhouding vallen, zeker niet als een reorganisatie eenmaal bekend is gemaakt onder de medewerkers.

Het is echter niet uitgesloten dat in een adviesbrief informatie te vinden is die (nog) wel onder de geheimhouding valt. Bijvoorbeeld geheime strategische informatie of geheime plannen voor de toekomst waarover nog geen definitief besluit is gevallen. Stellen dat alle informatie in een adviesbrief onder de geheimhouding valt is echter niet reëel. Ik zou de bestuurder dan ook specifiek vragen welke elementen in de brief onder de geheimhouding vallen en ook waarom. Over de rest kun je dan wel vrij communiceren.

Is er niets in de brief wat onder de geheimhouding valt dan zijn er goede redenen om de adviesbrief integraal bekend te maken aan jullie achterban. Via die brief kun je als OR immers demonstreren hoe je je werk hebt aangepakt en ik vind dat je die uitleg verschuldigd bent aan de mensen die je vertegenwoordigt. Ik denk bovendien dat, omdat jullie positief advies hebben uitgebracht, de inhoud van de adviesbrief de bestuurder kan steunen en het draagvlak voor de verandering kan vergroten. Risico van de adviesbrief bekendmaken is echter wel dat je als OR lastige vragen kunt gaan krijgen vanuit de achterban. Door de brief niet bekend te maken loop je dat risico natuurlijk niet, maar of dat opweegt tegen de nadelen? O ja, maak je als OR de adviesbrief bekend en krijg je als OR-lid een lastige vraag hou je dan bij het uitleggen van de overwegingen en conclusies van de OR en ga niet de plannen van de bestuurder verdedigen. Dat laatste is immers niet jullie taak maar die van het management. Verwijs een achterbanlid met een inhoudelijke vraag dan ook naar zijn leidinggevende of de bestuurder.

Tenslotte: verstandig om de communicatie vanuit de OR met de achterban even af te stemmen met de bestuurder. Dat betekent echter niet dat je als OR niet je eigen overwegingen kunt maken en kunt afwijken van wat de bestuurder wil. Mijn advies is echter om, als je afwijkt, dat dan wel tijdig aan te kondigen en ook je overwegingen daarbij bekend te maken zodat de bestuurder niet verrast wordt.

Reorganisaties

We gaan er bij Atim vanuit dat OR-leden geen reorganisatie-experts zijn, maar eerst en vooral de vertegenwoordigers van medewerkers (en daarmee expert op het gebied van hoe zaken in de medewerkerspraktijk lopen en wat de beleving van medewerkers is). Een goede checklist voor een OR is voor Atim daarom geen technische checklist (dus bijvoorbeeld gebaseerd op financiële of veranderkundige criteria), maar een checklist die een OR helpt om, vanuit de medewerkersbeleving, naar reorganisaties te kijken. Belangrijke thema’s daarbij vinden we bij Atim: 1) begrijpt de OR de plannen en de achtergrond (of nog anders gezegd: is de bestuurder in staat om de plannen op een voor alle medewerkers begrijpelijke manier uit te leggen); 2) sluiten de plannen aan bij de praktijkbeleving van medewerkers (ofwel: herkennen medewerkers de noodzaak dat er wat moet veranderen, is er rekening gehouden met de ervaringen van medewerkers en/of zijn de plannen niet alleen top-down maar wordt ook de kennis en expertise van medewerkers op de een of andere manier meegenomen); 3) hebben de medewerkers vertrouwen in de plannen zodat ze gaan meewerken (ofwel: is er draagvlak of wordt er aan draagvlak gewerkt).

Op basis van de voorgaande 3 thema’s komen hanteren we bij Atim meestal een zestal toetspunten waarvan we weten dat (ervaren) OR-leden die bewust of onbewust meenemen als ze een reorganisatieplan doornemen. Die toetspunten zijn:

1) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat een voorgenomen verandering nodig is en/of van meerwaarde is voor de Nederlandse organisatie;

2) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat een voorgenomen verandering in de praktijk ook tot het gewenste resultaat zal leiden;

3) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat een voorgenomen verandering geen onnodig negatieve gevolgen zal hebben voor onze klanten;

4) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat medewerkers op passende wijze zullen worden geïnformeerd over en betrokken bij een voorgenomen verandering;

5) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat dat er passend zal worden omgegaan met medewerkers die negatief worden geraakt;

6) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat dat de OR als medewerkersvertegenwoordiging op passende wijze worden betrokken bij een voorgenomen verandering.

Soms horen wij van OR-leden of bestuurders als eerste reactie op de toetspunten dat ze niet objectief of meetbaar zijn en dus niet hard. Dat is correct. Maar juist zachte criteria zijn eigenlijk handig voor een OR, want als de bestuurder de OR-leden niet eens het vertrouwen kan geven, gaat dat vertrouwen geven al helemaal niet lukken bij de collega’s. Daar kun je je als OR ook op beroepen. Zo maak je van je zwakte (gebrek aan financiële en organisatorische kennis) juist je kracht. Daarbij komt dat ook de bestuurder meestal geen echt harde criteria heeft: immers de toekomst is niet meetbaar. Ook een bestuurder zal uiteindelijk met een plan starten, omdat hij het vertrouwen heeft dat dat het beste plan is en niet omdat hij zeker weet (of zelfs zeker kan weten) dat het gaat lukken en/of objectief heeft vastgesteld dat het plan over een aantal jaar meer zekerheid de gewenste resultaten gaat behalen.

Voordat we op specifiek op de vraag ingaan, schetsen we eerst even het formele proces, zoals de WOR dit voorschrijft bij een adviesaanvraag. De stappen zijn grofweg:

  1. Die procedure begint als de bestuurder aan de OR een schriftelijke adviesaanvraag voorlegt met daarin een voorgenomen besluit.
  2. Daarna (nadat er tenminste één overlegvergadering is geweest) brengt de OR zijn adviesbrief (brief met adviezen, dus) uit.
  3. Vervolgstap is dan dat de bestuurder het besluit neemt, dat schriftelijk meedeelt aan de OR, waarbij in de besluitbrief expliciet moet worden vermeld of de bestuurder de adviezen van de OR gaat opvolgen.

Als de formele procedure netjes is gevolgd en de bestuurder doet nu iets anders dan in zijn besluitbrief vermeld staat dan zijn er grofweg twee mogelijkheden.
Mogelijkheid 1 is dat er dusdanig wordt afgeweken van het besluit uit de besluitbrief dat er eigenlijk sprake is van een nieuw voorgenomen besluit. In dat geval zou de bestuurder formeel een nieuwe adviesaanvraag moeten indienen en de procedure nogmaals doorlopen moeten worden.
Mogelijkheid 2 is dat er beperkt sprake is van afwijkingen van het voorgenomen besluit. Dat kan bijvoorbeeld door nieuwe inzichten, voortschrijdend inzicht etc. In dat geval is er geen nieuwe adviesaanvraag nodig, maar als het gaat om evidente afwijkingen van de adviezen die de OR uitgebracht (adviezen waarvan de bestuurder heeft aangegeven dat hij ze zou gaan opvolgen) dan zou je kunnen stellen dat de bestuurder zich niet houdt aan zijn (schriftelijk) gedane toezeggingen aan de OR. Daar kun je als OR de bestuurder op aanspreken of, als hij daar geen gehoor aan geeft, kun je de (schriftelijk) gedane toezeggingen aan de OR zelfs juridisch afdwingen. Er is immers sprake van een soort van overeenkomst. Gaat het echter niet om evidente afwijkingen van de adviezen die de OR uitgebracht én niet om een nieuw voorgenomen besluit maar gewoon om bijstellingen van het plan, dan kan dat gewoon. Een bestuurder heeft immers een zekere vrijheid om zijn beleid bij te stellen als nieuwe inzichten dat vergen. Wel zou het dan relationeel netjes van de bestuurder geweest zijn, als hij die afwijkingen bij de OR gemeld had. Daar kun je de bestuurder dan wel op aanspreken, vinden wij. Maar juridisch kun je dat niet afdwingen.

Jullie vraag interpreteer ik als volgt: wanneer kun je spreken van een reorganisatie waarbij de OR betrokken moeten worden? Voor het antwoord op die vraag wil ik verwijzen naar Artikel 25 uit de Wet op de ondernemingsraden. Daarin staat dat aan jullie als OR advies moet worden gevraagd bij… en dan volgt een heel lijstje van onderwerpen (a. t/m n.). In dat lijstje komt het woord reorganisatie niet voor, maar bijv. wel ‘een belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming’ en ‘een belangrijke inkrimping, uitbreiding of andere wijziging van de werkzaamheden van de onderneming’. Kijk dus in het lijstje of de aanpassing van de organisatie die er bij jullie aankomt valt onder een van de onderwerpen in het lijstje. Zo ja, dan is het een ‘reorganisatie’ waarbij de OR betrokken moet worden! Meestal kun je nog wel twisten of de verandering wel ‘belangrijk’ genoeg is, maar als er veel onrust over is of kan komen in de organisatie dan kun je je bestuurder vast wel overtuigen dat het verstandig is om de vertegenwoordiging van het personeel (de OR dus) te betrekken om verdere onrust te voorkomen.

De complete vraag: Binnen onze organisatie is onlangs een reorganisatie aangekondigd. Pas later zijn wij als OR op de hoogte gesteld. Dat is niet in lijn met gemaakte samenwerkingsafspraken en de WOR. Het is ook niet de eerste keer. We zijn dan ook woest. Wat kunnen we doen?

Ons antwoord: Als het gevoel heerst dat de bestuurder zich niet aan de WOR of samenwerkingsafspraken houdt, doet dat iets met het vertrouwen. Pavlov-reactie van veel OR-en is dan: we zoeken een oplossing via de juridische weg.

Discussies over toepassing van regels leiden vaak tot ge-welles-nietes. Mijn advies is daarom om het eerst 'via de relatie’ te spelen. Bespreek de feiten en maak duidelijk wat het effect is op jullie gevoel over de bestuurder. Over dat gevoel valt niet te twisten. Zorg dat de bestuurder druk gaat voelen om aan de relatie te werken.

Zelf denk ik dat afspraken niet zomaar geschonden worden. Veel bestuurders beseffen wel dat een knauw in de relatie met de OR niet in hun belang is. Wees daarom zacht op de relatie, maar wel hard dat er wat moet gebeuren.

Praat pas, als je het idee hebt dat er wederzijds begrip is, over de regels en afspraken en hoe daar verder mee om te gaan. Niet eerder. Dat heeft meestal weinig zin.

Bij een reorganisatie moet schriftelijk een adviesaanvraag aan de OR moet worden voorgelegd met daarin (volgens de Wet op de ondernemingsraden) ‘de beweegredenen…., … de gevolgen … voor de in de onderneming werkzame personen … en … de naar aanleiding daarvan voorgenomen maatregelen’. Een eventueel Sociaal Plan is een van de maatregelen. De OR zou daarin dus inzage moeten krijgen voor hij advies kan uitbrengen. Een Sociaal Plan is overigens vaak niet verplicht: er kunnen ook op een andere manier maatregelen worden genomen om de personele gevolgen op te vangen.

In toenemende mate sluiten werkgevers Sociale Plannen af met OR-en. Als er echter vakbondsleden binnen een organisatie zijn dan ligt het eerste recht op afsluiten van een Sociaal Plan echter bij de vakbonden. Het is zo’n geval als OR verstandig om contact te onderhouden met de vakbonden en zodat zij jullie wensen bij de onderhandelingen over het Sociaal Plan mee kunnen. Als OR kun je die onderhandelingen ook beïnvloeden. Je informeert de bestuurder dat je pas advies kunt uitbrengen als er een (acceptabel) Sociaal Plan ligt. En omdat een bestuurder formeel de reorganisatie kan starten nadat er advies door de OR is uitgebracht zet je zo de bestuurder onder tijdsdruk. Verstandig is wel om dat in samenspraak te doen met de vakbonden.

Is een met de vakbonden afgesloten Sociaal Plan niet naar wens van de OR dan mag je daar wat over zeggen in je advies. Dat heeft echter meestal niet zo veel impact meer, zo blijkt uit uitspraken van rechters. Die zijn meestal van oordeel dat een werkgever voldoende heeft geregeld voor werknemers als er een Sociaal Plan dat is afgesloten met vakbonden.

Een OR mag vrij communiceren met zijn achterban. Alleen over de informatie die de OR heeft gekregen onder geheimhouding mag niet worden gecommuniceerd. Een uitleg van de stappen die de OR heeft ondernomen, de criteria die de OR heeft gehanteerd en de eindconclusie die door de OR is getrokken kan daarom eigenlijk nooit onder de geheimhouding vallen. Dat is immers informatie vanuit de OR en niet vanuit de bestuurder. Daarbij komt dat informatie die al bekend is gemaakt aan de achterban door de bestuurder natuurlijk ook nooit onder de geheimhouding kan vallen. In de meeste gevallen zal de informatie in een adviesbrief van een OR dan ook niet onder de geheimhouding vallen, zeker niet als een reorganisatie eenmaal bekend is gemaakt onder de medewerkers.

Het is echter niet uitgesloten dat in een adviesbrief informatie te vinden is die (nog) wel onder de geheimhouding valt. Bijvoorbeeld geheime strategische informatie of geheime plannen voor de toekomst waarover nog geen definitief besluit is gevallen. Stellen dat alle informatie in een adviesbrief onder de geheimhouding valt is echter niet reëel. Ik zou de bestuurder dan ook specifiek vragen welke elementen in de brief onder de geheimhouding vallen en ook waarom. Over de rest kun je dan wel vrij communiceren.

Is er niets in de brief wat onder de geheimhouding valt dan zijn er goede redenen om de adviesbrief integraal bekend te maken aan jullie achterban. Via die brief kun je als OR immers demonstreren hoe je je werk hebt aangepakt en ik vind dat je die uitleg verschuldigd bent aan de mensen die je vertegenwoordigt. Ik denk bovendien dat, omdat jullie positief advies hebben uitgebracht, de inhoud van de adviesbrief de bestuurder kan steunen en het draagvlak voor de verandering kan vergroten. Risico van de adviesbrief bekendmaken is echter wel dat je als OR lastige vragen kunt gaan krijgen vanuit de achterban. Door de brief niet bekend te maken loop je dat risico natuurlijk niet, maar of dat opweegt tegen de nadelen? O ja, maak je als OR de adviesbrief bekend en krijg je als OR-lid een lastige vraag hou je dan bij het uitleggen van de overwegingen en conclusies van de OR en ga niet de plannen van de bestuurder verdedigen. Dat laatste is immers niet jullie taak maar die van het management. Verwijs een achterbanlid met een inhoudelijke vraag dan ook naar zijn leidinggevende of de bestuurder.

Tenslotte: verstandig om de communicatie vanuit de OR met de achterban even af te stemmen met de bestuurder. Dat betekent echter niet dat je als OR niet je eigen overwegingen kunt maken en kunt afwijken van wat de bestuurder wil. Mijn advies is echter om, als je afwijkt, dat dan wel tijdig aan te kondigen en ook je overwegingen daarbij bekend te maken zodat de bestuurder niet verrast wordt.

Nee, dat kan eigenlijk niet. De kiezers hebben namelijk gekozen voor een ondernemingsraad met een volgens het eigen reglement op een bepaalde datum eindigende zittingsperiode. Het vloekt een beetje met het democratisch principe dat om de zoveel tijd via verkiezingen weer opnieuw mandaat verdiend moet worden. Stel dat de 2e Kamer zegt dat ze de verkiezingen maar uitstellen omdat er nu zoveel belangrijke zaken spelen!

En toch gebeurt het in de praktijk regelmatig. Bijvoorbeeld als er een grote reorganisatie speelt en er na de reorganisatie een heel andere organisatie is. Hoe dat te regelen? Je kunt aan alle medewerkers vragen of ze akkoord gaan met uitstel van de verkiezingen. Als de vakbonden en de bestuurder daar ook mee instemmen zal niemand naar de kantonrechter stappen om naleving van de regels te vragen. En soms zijn de redenen voor uitstel heel acceptabel. Maar let op als iemand naar de kantonrechter stapt en naleving van de WOR vraagt, dan zal de rechter – behoudens uitzonderlijke situaties – streng vaststellen dat de OR zich moet houden aan het eigen reglement.

Vraag van een OR
Voor de komende veranderingen binnen onze organisatie is een Sociaal Plan opgesteld door onze directie. Het plan is een kopie van het sociaal plan uit de cao die we volgen, maar kent hier en daar wat aanpassingen. Er wordt aan ons als OR advies gevraagd over de reorganisatie, maar niet over het Sociaal Plan. Kan dat zo maar?

Antwoord ATIM Paraat
Allereerst een korte uitleg over Sociale Plannen. Een Sociaal Plan wordt heel vaak afgesloten met vakbonden en is dan automatisch bindend voor vakbondsleden. Voor niet-vakbondsleden is het niet bindend, maar mocht het tot conflicten leiden, is het voor een niet-vakbondslid wel lastig om af te wijken van zo’n met de vakbonden afgestemd Sociaal Plan. Met de teruglopende belangstelling voor vakbonden worden in toenemende mate Sociale Plannen ook afgesloten met ondernemingsraden. Een Sociaal Plan afgesloten met ondernemingsraden is voor niemand bindend, maar ook hier geldt dat het voor medewerkers in geval van conflicten lastig is af te wijken van zo’n met de vakbonden afgestemd Sociaal Plan. Sociale Plannen worden soms eenzijdig uitgevaardigd door een werkgever. Het is dan dus niet gebaseerd op een akkoord tussen de werkgever en werknemers(vertegenwoordiging) en zij worden er ook op geen enkele manier door gebonden. Wil je als werknemer dus afwijken van zo’n Sociaal Plan, dan kan een werkgever die werknemer op geen enkele manier dwingen zich aan dat Sociaal Plan te houden. Interessant genoeg werkt het andersom wel: doordat de werknemer het eenzijdige Sociaal Plan bekend maakt, wordt het lastig voor de werkgever om een werknemer minder aan te bieden dan wat daar in staat.

In jullie situatie lijkt het erop dat bij jullie ook sprake is van een eenzijdig uitgevaardigd Sociaal Plan. Het plan komt voort uit een met de vakbonden afgesloten cao. Omdat jullie organisatie die cao alleen maar ‘volgt’, heeft jullie organisatie niet zelf of via een vertegenwoordiger aan de overlegtafel gezeten bij de onderhandelingen over die cao. Ook is de cao dus niet ondertekend door jullie organisatie. Jullie organisatie wordt er formeel dus ook niet door gebonden en dus ook niet door het sociaal plan dat bij de cao bij hoort.

Krijgen of nemen jullie als OR geen enkele rol bij het Sociaal Plan (en doen de vakbonden dat ook niet), dan blijft het niet meer dan een eenzijdig uitgevaardigd document, waar een werknemer wel rechten aan kan ontlenen, maar waarmee de werkgever niets kan afdwingen.

Nu even terug naar de initiële vraag. Een adviesaanvraag moet volgens de WOR informatie bevatten over ‘beweegredenen, gevolgen en maatregelen’ van de belangrijke voorgenomen verandering waarvoor de aanvraag is opgesteld. Dat bekent zonder twijfel dat een OR in zijn advies ook mag reageren op die ‘beweegredenen, gevolgen en maatregelen’. Een aangezien een Sociaal Plan zeker gezien kan worden als één van de ‘maatregelen’, mogen jullie in jullie advies zeker wat zeggen over dat Sociaal Plan. De werkgever is niet gedwongen om jullie te betrekken bij de onderhandelingen over het Sociaal Plan, maar jullie mogen zeker wel adviezen uitbrengen als jullie vinden dat onderdelen van dat Sociaal Plan anders zouden moeten worden. En daar moet de bestuurder dan in zijn besluit weer op reageren.

Het zou voor de werkgever echter wel handig zijn om jullie toch te betrekken bij het Sociaal Plan en het uiteindelijk misschien zelfs door jullie te laten accorderen. Daarmee neemt immers het effect van het Sociaal Plan toe: de werkgever kan het akkoord gebruiken om uit te leggen aan medewerkers dat er afstemming over is geweest met medewerkers en het kan bij conflicten mogelijk zelfs rechtszaken voorkomen. En voor jullie als OR is het interessant om in te stappen omdat je daarmee wellicht het Sociaal Plan wat zou kunnen verbeteren op punten die jullie belangrijk vinden.

Medewerkers die gebruik maken van een vvr zijn vaak medewerkers die toch al weg wilden en dat ook zonder regeling vroeg of laat wel doen. De organisatie maakt dus kosten waar dat misschien niet nodig is. En geld dat door een vvr wegvloeit kan niet meer ten goede komen van blijvende medewerkers.
Verder zorgt een vvr voor een zekere onvoorspelbaarheid wie er gaat vertrekken. Soms helemaal niemand, soms medewerkers die je niet kwijt wil en soms veel te veel medewerkers. Voor de waarborging van de continuïteit van de organisatie (en daarmee dus voor de arbeidszekerheid van de achterblijvers) kan een vvr regeling daarom wel eens ongunstig uitpakken. Regelt een organisatie een noodzakelijke personeelsreductie via een reorganisatie dan is beter voorspelbaar hoeveel en waar arbeidsplekken komen te vervallen. Minder leuk voor wie weg moet, maar wel beter voor het toekomstperspectief.
Kortom: voor vertrekkers is een vvr meestal wel goed, maar of de achterblijvers er geen last van krijgen is maar de vraag…..

Sociaal plan

Als het verlopen Sociaal Bedrijfskader (SBK) een goed Sociaal Plan is, hebben wij hier doorgaans geen bezwaar tegen. Het gebeurt ook vaker dat de looptijd van een Sociaal Plan verlopen is, maar het toch nog een hele tijd wordt toegepast.

Wat het echter ingewikkeld zou kunnen maken is wat de vakbonden er van vinden. Formeel zijn dat de eerste gesprekspartners als het gaat om een Sociaal Plan. Waarschijnlijk waren zij ook de gesprekspartners waren bij het oude SBK. Het kan zijn dat de vakbonden zich in de wielen gereden voelen, wanneer nu zonder overleg met hen keuzes worden gemaakt. Je zou kunnen stellen dat wanneer de OR nu ja zegt tegen het nog steeds toepassen van het oude SBK, eigenlijk niet meer de vakbonden, maar de OR de positie van overlegpartner over het Sociaal Plan heeft ingenomen (en dat daarmee werkgever en OR de vakbonden passeren).

In het kort: Jullie zouden kunnen meegaan in het toepassen van het oude SBK als:
- jullie dat een voldoende goed Sociaal Plan vinden
- én er ook nog afstemming tussen werkgever en vakbonden plaats vindt.

Vraag van een OR
Voor de komende veranderingen binnen onze organisatie is een Sociaal Plan opgesteld door onze directie. Het plan is een kopie van het sociaal plan uit de cao die we volgen, maar kent hier en daar wat aanpassingen. Er wordt aan ons als OR advies gevraagd over de reorganisatie, maar niet over het Sociaal Plan. Kan dat zo maar?

Antwoord ATIM Paraat
Allereerst een korte uitleg over Sociale Plannen. Een Sociaal Plan wordt heel vaak afgesloten met vakbonden en is dan automatisch bindend voor vakbondsleden. Voor niet-vakbondsleden is het niet bindend, maar mocht het tot conflicten leiden, is het voor een niet-vakbondslid wel lastig om af te wijken van zo’n met de vakbonden afgestemd Sociaal Plan. Met de teruglopende belangstelling voor vakbonden worden in toenemende mate Sociale Plannen ook afgesloten met ondernemingsraden. Een Sociaal Plan afgesloten met ondernemingsraden is voor niemand bindend, maar ook hier geldt dat het voor medewerkers in geval van conflicten lastig is af te wijken van zo’n met de vakbonden afgestemd Sociaal Plan. Sociale Plannen worden soms eenzijdig uitgevaardigd door een werkgever. Het is dan dus niet gebaseerd op een akkoord tussen de werkgever en werknemers(vertegenwoordiging) en zij worden er ook op geen enkele manier door gebonden. Wil je als werknemer dus afwijken van zo’n Sociaal Plan, dan kan een werkgever die werknemer op geen enkele manier dwingen zich aan dat Sociaal Plan te houden. Interessant genoeg werkt het andersom wel: doordat de werknemer het eenzijdige Sociaal Plan bekend maakt, wordt het lastig voor de werkgever om een werknemer minder aan te bieden dan wat daar in staat.

In jullie situatie lijkt het erop dat bij jullie ook sprake is van een eenzijdig uitgevaardigd Sociaal Plan. Het plan komt voort uit een met de vakbonden afgesloten cao. Omdat jullie organisatie die cao alleen maar ‘volgt’, heeft jullie organisatie niet zelf of via een vertegenwoordiger aan de overlegtafel gezeten bij de onderhandelingen over die cao. Ook is de cao dus niet ondertekend door jullie organisatie. Jullie organisatie wordt er formeel dus ook niet door gebonden en dus ook niet door het sociaal plan dat bij de cao bij hoort.

Krijgen of nemen jullie als OR geen enkele rol bij het Sociaal Plan (en doen de vakbonden dat ook niet), dan blijft het niet meer dan een eenzijdig uitgevaardigd document, waar een werknemer wel rechten aan kan ontlenen, maar waarmee de werkgever niets kan afdwingen.

Nu even terug naar de initiële vraag. Een adviesaanvraag moet volgens de WOR informatie bevatten over ‘beweegredenen, gevolgen en maatregelen’ van de belangrijke voorgenomen verandering waarvoor de aanvraag is opgesteld. Dat bekent zonder twijfel dat een OR in zijn advies ook mag reageren op die ‘beweegredenen, gevolgen en maatregelen’. Een aangezien een Sociaal Plan zeker gezien kan worden als één van de ‘maatregelen’, mogen jullie in jullie advies zeker wat zeggen over dat Sociaal Plan. De werkgever is niet gedwongen om jullie te betrekken bij de onderhandelingen over het Sociaal Plan, maar jullie mogen zeker wel adviezen uitbrengen als jullie vinden dat onderdelen van dat Sociaal Plan anders zouden moeten worden. En daar moet de bestuurder dan in zijn besluit weer op reageren.

Het zou voor de werkgever echter wel handig zijn om jullie toch te betrekken bij het Sociaal Plan en het uiteindelijk misschien zelfs door jullie te laten accorderen. Daarmee neemt immers het effect van het Sociaal Plan toe: de werkgever kan het akkoord gebruiken om uit te leggen aan medewerkers dat er afstemming over is geweest met medewerkers en het kan bij conflicten mogelijk zelfs rechtszaken voorkomen. En voor jullie als OR is het interessant om in te stappen omdat je daarmee wellicht het Sociaal Plan wat zou kunnen verbeteren op punten die jullie belangrijk vinden.

Bij een reorganisatie moet schriftelijk een adviesaanvraag aan de OR moet worden voorgelegd met daarin (volgens de Wet op de ondernemingsraden) ‘de beweegredenen…., … de gevolgen … voor de in de onderneming werkzame personen … en … de naar aanleiding daarvan voorgenomen maatregelen’. Een eventueel Sociaal Plan is een van de maatregelen. De OR zou daarin dus inzage moeten krijgen voor hij advies kan uitbrengen. Een Sociaal Plan is overigens vaak niet verplicht: er kunnen ook op een andere manier maatregelen worden genomen om de personele gevolgen op te vangen.

In toenemende mate sluiten werkgevers Sociale Plannen af met OR-en. Als er echter vakbondsleden binnen een organisatie zijn dan ligt het eerste recht op afsluiten van een Sociaal Plan echter bij de vakbonden. Het is zo’n geval als OR verstandig om contact te onderhouden met de vakbonden en zodat zij jullie wensen bij de onderhandelingen over het Sociaal Plan mee kunnen. Als OR kun je die onderhandelingen ook beïnvloeden. Je informeert de bestuurder dat je pas advies kunt uitbrengen als er een (acceptabel) Sociaal Plan ligt. En omdat een bestuurder formeel de reorganisatie kan starten nadat er advies door de OR is uitgebracht zet je zo de bestuurder onder tijdsdruk. Verstandig is wel om dat in samenspraak te doen met de vakbonden.

Is een met de vakbonden afgesloten Sociaal Plan niet naar wens van de OR dan mag je daar wat over zeggen in je advies. Dat heeft echter meestal niet zo veel impact meer, zo blijkt uit uitspraken van rechters. Die zijn meestal van oordeel dat een werkgever voldoende heeft geregeld voor werknemers als er een Sociaal Plan dat is afgesloten met vakbonden.

Het antwoord is kort en krachtig: nee. Een werkgever mag er voor kiezen om bij ontslag hogere vergoedingen toe te passen. Heeeeel soms zie je nog dat de oude kantonrechterformule wordt toegepast. En die was veel hoger dan de transitievergoeding.

Goed om te weten: leidt een ontslag tot een conflict (een rechtszaak of als een werknemer bezwaar maakt bij het UWV) dan zal de rechter of het UWV uiteindelijk wel (als alles min of meer netjes is verlopen) de transitievergoeding uit de wet van toepassing verklaren. Maar een werkgever mag best afwijken. Sterker nog: in sociale plannen gebeurt dat ook veelvuldig en wel in positieve zin. Een werkgever heeft (financieel) namelijk wat te verliezen als werknemers bezwaar gaan maken (advocaatkosten, tijd om bezwaren te behandelen, gedoe, onrust) en een werknemer zal uiteindelijk toch vrijwel altijd tenminste de transitievergoeding krijgen. Dus als werkgever kan het handig zijn om met een iets betere regeling te komen als in de Wet Arbeidsmarkt in Balans staat. Want dan heeft een werknemer ook wat te verliezen als hij bezwaar maakt.

Overname/Fusie

Je vraag is er juridische bezwaren zijn om na het samengaan van de twee organisaties ‘gewoon’ de OR-en samen te voegen zonder verkiezingen. Ja, die zijn er. Strikt formeel ontstaat door het samengaan van de twee organisaties een nieuwe ‘onderneming in de zin van de Wet op de ondernemingsraden’. De twee ‘oude’ OR-en zijn gekozen als de ondernemingsraden van de twee ‘oude’ ‘ondernemingen in de zin van de Wet op de ondernemingsraden’. Die ‘ondernemingen’ bestaan niet meer en dus moeten ook de OR-en er van stoppen en moet er formeel juridisch een nieuwe OR voor de nieuwe ‘onderneming in de zin van de Wet op de ondernemingsraden’ worden gekozen.

En dan de praktijk: je zou er voor kunnen kiezen om open aan alle medewerkers, de bestuurder, de OR-leden en (als daarvan actieve leden zijn) de binnen de nieuw organisatie actieve vakbonden of zij het okay vinden als de oude twee OR-en samengaan als OR van de nieuwe onderneming (met bijvoorbeeld als begin van de zittingsperiode 1-1-2024 of juist met als datum van de eerste (echte) verkiezingen bijv. 1-10-2024). Kans is groot dat er niemand bezwaar maakt. Is dat zo dan kun je stellen dat de samenvoeging is gebeurd met instemming van alle partijen ofwel ín de geest van de WOR’. Maar…. maakt één persoon of partij bezwaar dan zul je toch verkiezingen moeten gaan houden. En het is ook niet helemaal waterdicht, want als in de loop van 2024 alsnog iemand bezwaar maakt (met als excuus dat hij de aankondiging niet heeft gezien) dan loop je een juridisch risico.

Alternatief idee is om ‘gewoon’ een verkiezingsdatum aan te kondigen en kandidaten oproepen om zich te melden maar verder geen promotie- of wervingsacties voor nieuwe kandidaten te houden. Kans is groot dat er zich dan niemand meldt (in het algemeen moeten OR-kandidaten nl. gevraagd worden). Is dan de sluitingsdatum voor de aanmelding van de kandidaten voorbij dan zijn er dus alleen de kandidaten die nu al in de OR-en zaten en worden die automatisch verondersteld te zijn gekozen.

Andere juridische zaken waar je op zou moeten letten: de nieuwe OR moet ook een nieuw reglement hebben. Daarvoor zou je het Atim-voorkeursreglement kunnen gebruiken. Het is gebaseerd op het standaard voorbeeldregelement van de SER, maar her en der wat aangepast en verbeterd vanuit het Atim-perspectief.

De Nederlandse Wet op de ondernemingsraden (WOR) geldt in principe alleen voor in Nederland gevestigde ‘ondernemingen in de zin van de WOR’. Als de internationale hoofdvestiging bijvoorbeeld in Frankrijk zit en daar wordt het besluit rondom de overname genomen dan heeft de Nederlandse OR in principe geen formele wettelijke invloed. Wel zou bij zo’n internationale organisatie een Europese ondernemingsraad of EOR moeten zijn (volgens de Europese richtlijnen). Daarin zou dan weer de Nederlandse OR een vertegenwoordiging moeten hebben. Via die weg zou er dus wel indirect invloed moeten zijn. Praktijk is echter dat zo’n EOR er vaak niet is. En als die er wel is dan zijn de formele rechten daarvan veel zwakker dan volgens de Nederlandse WOR. Advies- en instemmingsrecht is er meestal niet. Het is vooral recht op informatie.

Voor de volledigheid nog wel twee aanvullingen op ons antwoord:
- Als de overname leidt tot ingrepen of veranderingen voor de Nederlandse vestigingen dan vallen die wel onder de Nederlandse WOR. Ofwel: het besluit tot overname op zichzelf zal waarschijnlijk worden als een besluit in het buitenland, maar de vertaling en uitvoering van dat besluit in Nederland wordt over het algemeen wel gezien als (voorgenomen) besluit van de Nederlandse directie en valt daarmee wel onder de WOR.
- Tweede uitzondering is als het internationale besluit grotendeels of voornamelijk is voorbereid door de Nederlandse directie. In degelijke gevallen hebben Nederlandse rechters in het verleden geoordeeld dat het besluit kan worden ‘toegekend’ aan de Nederlandse directie, hoewel het besluit formeel in het buitenland is genomen.

Bij een overname zijn er grofweg drie mogelijkheden te onderscheiden. De eerste is dat er een nieuwe ‘onderneming in de zin van de Wet op de ondernemingsraden’ ontstaat. Er is immers een nieuw ‘organisatorisch verband’ (zie Art. 1 uit de Wet op de ondernemingsraden) ontstaan (de ‘oude’ twee ondernemingen zijn samen één nieuwe geworden). En als er een nieuwe onderneming ontstaat is (of zijn) de oude ondernemingsra(a)d(en) onmiddellijk eigenlijk niet meer in functie. Dat waren immers de ondernemingsraden die gekozen waren voor de oude ondernemingen en die oude ondernemingen bestaan niet meer. Daar kun je (helaas?) niks voor regelen in je reglement. Dat reglement is immers ook het reglement van de ‘oude’ ondernemingsraad. Die van de ‘oude’ onderneming die dus niet meer bestaat. De praktijk werkt het gelukkig iets anders, want juist rondom zo’n overnameproces wil je wel ‘continuïteit van medewerkersvertegenwoordiging’ waarborgen. Wat dus de gangbare (en ook juridisch verdedigbare) manier van werken is dat de oude ondernemingsraad of -raden wel hun werk rondom de overname nog afronden, maar wel zo snel mogelijk na het overnamemoment aan het werk gaan om nieuwe ondernemingsraadverkiezingen te organiseren. Mét een nieuw reglement.

De tweede mogelijkheid is dat de twee ondernemingen na een overname min of meer zelfstandig blijven doorbestaan (en dus eigenlijk nog steeds) afzonderlijke ‘onderneming in de zin van de Wet op de ondernemingsraden’ blijven. Daarmee kunnen die ondernemingen gewoon hun OR blijven houden. Vaak komt er dan boven de twee ondernemingen wel een holding. Voor zo’n holding zou dan in de meeste gevallen wel nog een centrale ondernemingsraden ingesteld moeten worden (bestaande uit leden die uit de onderliggende ondernemingsraden gekozen zijn). Ook hier kun je niets voor regelen in je reglement. De oude reglementen blijven in principe wel gewoon bestaan, omdat ook de ondernemingen en dus de ondernemingsraden blijven bestaan.

De derde mogelijkheid is dat het om een hele kleine overname gaat waardoor verdedigbaar is dat de onderneming vóór en na de overname eigenlijk nog min of meer dezelfde onderneming is. Immers: als jullie onderneming nu 3 werknemers aan zou nemen is het daarmee nog steeds dezelfde onderneming, dus min of meer hetzelfde is meestal ook verdedigbaar als er een bedrijfje van drie werknemers wordt overgenomen. In zo’n geval kan de ‘oude’ ondernemingsraad gewoon aanblijven. Maar ook hier geldt dat dat niet komt omdat je wat hebt geregeld, maar gewoon omdat de ondernming nog steeds dezelfde is.

Overige verandervoorstellen

Eerst even aantal uitgangpunten die belangrijk zijn voor de beantwoording van deze vraag.

  1. In principe hoeft er voor een (voorgenomen) besluit dat in het buitenland wordt genomen geen advies te worden gevraagd aan een Nederlandse OR. Daar zijn wel een aantal uitzonderingen op, zoals bijvoorbeeld wanneer het voorgenomen besluit wel grotendeels in Nederland is voorbereid. Waar wel meestal advies voor moet worden gevraagd, is voor de wijze waarop er uitvoering wordt gegeven aan het internationaal genomen besluit. Dus wordt bijvoorbeeld internationaal besloten om een bepaald product niet meer te voeren en dat betekent dat in Nederland een afdeling wordt gesloten, dan hoeft voor het besluit om het product niet meer te voeren geen advies te worden gevraagd, maar wel voor de wijze waarop wordt omgegaan met de sluiting van de afdeling en hoe er met de medewerkers van die afdeling omgegaan wordt.
  2. De precieze aard van het voorgenomen besluit waarvoor advies is gevraagd (is het ‘t internationale besluit of alleen de uitvoering in Nederland van het internationale besluit?) is ons niet bekend. Daarom kunnen we niet beoordelen of advies vragen echt nodig is, maar eigenlijk is dat niet relevant. Uit jurisprudentie valt op te maken dat, wanneer een ondernemer eenmaal instemming of advies heeft gevraagd, de instemming- of adviesprocedure gewoon afgemaakt moet worden alsof er sprake was van instemmings- of adviesvraagplicht. Kortom: jullie OR-advies is gevraagd en dus moet de procedure gewoon gevolgd worden zoals beschreven in Art. 25 van de Wet op de ondernemingsraden.
  3. Advies moet worden gevraagd op een tijdstip ‘dat het van wezenlijke invloed kan zijn op het te nemen besluit’ (zie ook hiervoor Art. 25 van de Wet op de ondernemingsraden).

Jullie hebben twee weken de tijd voor de geplande ingangsdatum van het voorgenomen besluit de adviesaanvraag ontvangen. Het is niet helemaal onmogelijk dat jullie als OR in zo’n korte periode nog wezenlijke invloed kunnen uitoefenen op het besluit, maar krap is het wel, zeker omdat er ook nog vakantiedagen in de periode zitten. Alleen als de leden van de OR volledig gefaciliteerd worden (bijv. door ze vrijaf te geven van hun gewone werk t.b.v. het OR-werk, ze evt. een adviseur ter beschikking te stellen en bijvoorbeeld de bestuurder of HR-medewerkers steeds beschikbaar zijn voor het beantwoorden van vragen vanuit de OR) kan het misschien lukken om voor 1 januari een kwalitatief goed advies uit te brengen als OR, en dan ook nog alleen als er niet al te veel onduidelijkheden zijn en het voorgenomen besluit dus goed is voorbereid. Ofwel anders gezegd: eigenlijk is de periode die nu de OR geboden wordt om tot advisering te komen (vanuit juridisch perspectief) te kort, tenzij er heel veel geregeld wordt voor de OR en alles ook nog eens mee zit in het adviestraject.

Probleem in jullie situatie is echter dat ook jullie bestuurder mogelijk overvallen is geweest door het internationale besluit en maar beperkt de tijd heeft gehad om het voorgenomen besluit en de adviesaanvraag voor te bereiden. Als dat inderdaad zo is, dan helpt het jullie organisatie en de OR waarschijnlijk niet vooruit, wanneer je nu de bestuurder tegen je in het harnas jaagt door dwars te gaan liggen en je te beroepen op juridische procedures. Eigenlijk zitten jullie dan min of meer in hetzelfde schuitje als jullie bestuurder. Ook hij heeft veel sneller moeten handelen dan hem misschien lief was. Is dat zo, dan kun je misschien wel met hem tot een akkoord komen hoe netjes om te gaan met deze situatie. Ik zie dan twee mogelijkheden:

  • De eerste is dat de bestuurder de WOR-regels gebruikt om aan de internationale organisatie uit te leggen dat de situatie in Nederland zo is dat er (juridisch) pas tot uitvoering van een besluit kan worden overgegaan als er een OR-advies ligt en dat dat niet realiseerbaar is voor 1 januari en hij daarom gedwongen is de voorgenomen startdatum van de ingreep uit te stellen tot tenminste 1 februari 2024.
  • De tweede (en wat mij betreft minder aantrekkelijke) mogelijkheid is dat hij (evenals bij de eerste mogelijkheid) de internationale organisatie uitlegt dat er pas tot uitvoering van een besluit kan worden overgegaan als er een OR-advies ligt en dat hij daarvoor gedwongen is om, als er echt alles aan gedaan moet worden om 1 januari 2024 te halen, de OR maximaal te faciliteren en zowel de Nederlandse als internationale leiding tot aan 1 januari 2024 beschikbaar moet zijn om vragen vanuit de OR te beantwoorden.

De rol van de ondernemingsraad bij het wijzigen van de statuten hangt af van de precieze inhoud van de wijziging.

Als het aanpassen van de statuten een belangrijke wijziging in de organisatie met zich meebrengt, dan wel in de verdeling van de bevoegdheden binnen de onderneming, dan heeft de OR adviesrecht voor dat gedeelte van de statuutswijziging. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn bij voorgenomen wijzigingen zijn in de governance.

Het adviesrecht geldt ook als er door de wijziging van de statuten een belangrijke verandering zou komen op het gebied van de andere onderwerpen die in artikel 25 van de WOR worden genoemd. Denk bijvoorbeeld aan een wijziging van de werkzaamheden van de onderneming, overdracht van de zeggenschap over de onderneming of een deel daarvan.

Verder zou je nog kunnen kijken of er door de wijzigingen in de statuten een regeling die genoemd is in artikel 27 verandert. Dan heeft de ondernemingsraad voor dat aspect instemmingsrecht. Maar dat ligt bij een wijziging van de statuten minder voor de hand dan dat de wijzigingen (op onderdelen) onder het adviesrecht vallen.

Samengevat: om de formele rol van de OR te bepalen zou je dus de wijzigingen in de statuten inhoudelijk moeten bekijken en voor elke wijziging antwoord moeten geven of op de vraag die te scharen is onder de onderwerpen die in artikel 25 worden genoemd (en eventueel 27).

Om te beoordelen of iets formeel ter advies of instemming moet worden voorgelegd aan een OR moet je checken of de wijziging niet ergens voorkomt in de ‘lijstjes’ onder Art. 25 lid 1 (adviesrecht) en 27 lid 1 (instemmingsrecht) in de Wet op de Ondernemingsraden. Staat het niet in één van die lijstjes, dan is er geen formele instemming- of adviesaanvraag nodig. Dat neemt niet weg dat je er als OR altijd wel over mag praten met de directie en als er veel zorgen zijn over de verandering bij de OR-leden en/of de medewerkers, raden we ook zeker aan dat te doen. Maar een formele aanvraag is dan dus niet nodig.

In het lijstje onder Art. 27 lid 1 staat de verandering, zoals door jullie beschreven, niet bij. Misschien zou je kunnen denken dat het iets met ‘aanstelling’ of ‘bevordering’ te doen heeft, maar het gaat hier om een eenmalige actie en dus niet om aanstellings- of bevorderingsbeleid. En ook niet om ‘een regeling op het gebied van het aanstellings-, ontslag- of bevorderingsbeleid’. In Art. 25 zien wij wel een punt tegen wat van toepassing zou kunnen zijn: ‘een belangrijke wijziging …. in de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming’. Door taken te verschuiven van de directeur naar de managers, verschuiven er (waarschijnlijk) ook bevoegdheden. En omdat dat op relatief hoog niveau in de organisatie is, is er zeker de kans dat het om ‘een belangrijke wijziging’ gaat. Dat hangt natuurlijk wel ook nog af van de taken die er verschuiven. Zijn die relatief onbelangrijk, dan is Art. 25 waarschijnlijk niet van toepassing. Maar gaat het om een belangrijke strategische keuze, dan is Art. 25 waarschijnlijk wel van toepassing hier. Dan zou je vervolgens nog de vraag kunnen stellen: maar ook als het belangrijk is, moeten we daar dan ophef over maken? Onze reactie is dan altijd: inventariseer eerst als OR of er veel zorgen leven of kunnen gaan leven onder OR-leden (en evt. medewerkers) over deze voorgenomen verandering. Is het antwoord ‘ja’ dan is een goed gesprek met de directeur over die zorgen een goed begin. Dan kun je later altijd nog Art. 25 ter sprake brengen). En, leven er weinig of geen zorgen (en is maar de vraag of de verandering wel belangrijk genoeg is om onder Art. 25 te vallen) dan kan het een goed idee zijn het als OR te laten lopen.

In de laag onder de directie van dit bedrijfsonderdeel (‘het managementteam’) worden twee nieuwe managementfuncties toegevoegd. Hoewel dat in jullie vraag niet expliciet vermeld staat, nemen we even aan dat dat betekent dat door deze wijziging ook twee nieuwe afdelingen zullen ontstaan. Immers: een manager zal toch ook wel iets moeten gaan managen lijkt me. Op een andere manier kun je de wijziging als volgt samenvatten: alle medewerkers die nu nog onder 6 leden van het managementteam vallen zullen vanaf de wijziging onder 8 managers gaan vallen. De precieze verdeling is nu nog onbekend.

Deze verandering valt zonder twijfel te benoemen als ‘een wijziging in de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming’. En dat is een onderwerp dat vermeld staat onder Art. 25 van de Wet op de ondernemingsraden. Maar alleen als het gaat om een belangrijke wijziging valt de wijziging ook echt onder Art. 25. En of het belangrijk is kan is voor ons moeilijk te beoordelen. Dat hangt er van af hoe belangrijk het bedrijfsonderdeel is. Vragen die je daarbij moet stellen zijn:

  • Hoe groot is het bedrijfsonderdeel is (groot in omzet, groot in personeelsaantallen)?
  • Is de herverdeling groot (gaan de twee nieuwe managers bijvoorbeeld alleen maar zichzelf managen of ook 1/8e van de totale medewerkers onder dit bedrijfsonderdeel)?
  • Zijn de activiteiten die ze gaan managen belangrijk zijn voor de organisatie als geheel?
  • Gaat deze aanstaande wijziging zorgen voor grote onrust?

Het zou zomaar kunnen dat op basis van de antwoorden op deze vragen, blijkt dat de wijziging niet belangrijk genoeg is, omdat het om een wijziging gaat in de 2e laag vanaf de top en het bedrijfsonderdeel eigenlijk niet zo’n groot onderdeel van de organisatie.

Het belangrijkste advies bij alle veranderingen, groot en klein, is altijd om even te inventariseren of er rondom deze voorgenomen verandering veel zorgen zijn bij medewerkers en/of veel onrust zou kunnen ontstaan. Is dat het geval dan raden wij aan dat je daar als OR sowieso over gaat praten met de bestuurder. Dat mag altijd. Worden de zorgen vervolgens onvoldoende weggenomen dan kun je als OR, ook als glashelder is dat de verandering niet onder Art. 25 valt, evengoed de bestuurder voorzien van een aantal ‘tips’ (lees: adviezen) en die ook op schrift zetten (in notulen, in een brief). Her tegenovergestelde is overigens ook waar: als er geen zorgen zijn of geen onrust te verwachten is en de verandering zou misschien toch wel onder Art. 25 kunnen vallen dan mag je je als OR ook afvragen, of je veel energie zou moeten steken in het wel of niet toepasselijk zijn van Art. 25.

Vraag:
Bij onze organisatie werken ongeveer 200 mensen. Binnen onze organisatie was er tot voor kort een afdeling Interne Communicatie. Bij die afdeling werkten 2 medewerkers. Onlangs heeft een van die medewerkers onze organisatie verlaten en daarop is het besluit genomen de afdeling op te heffen en de taken van de afdeling over andere afdelingen te verdelen. Onze bestuurder heeft ons als OR goed op de hoogte gehouden en ook betrokken, maar vond een instemmingsaanvraag niet nodig mede omdat een en andere in goed overleg met de betrokken persoon had plaatsgevonden. Is dit correct?

Antwoord ATIM Paraat:
Bij het opheffen van een afdeling gaat het om een organisatorische verandering en niet om een verandering van een personele regeling. Organisatorische veranderingen vallen onder het adviesrecht (Art. 25 van de WOR) en veranderingen in personele regelingen vallen onder het instemmingsrecht (Art. 27 van de WOR). Als het opheffen van de afdeling moet worden voorgelegd aan de OR, dan is dat dus ter advies. Dan moet het echter nog wel onder één van de onderwerpen vallen die bij Art. 25 lid 1 zijn genoemd. Onder lid 1 sub e wordt genoemd ‘een wijziging in de organisatie van de onderneming’ en daar zou het hier om kunnen gaan. Vraag is wel of het opheffen van zo’n klein afdelinkje ‘belangrijk’ genoeg is om van adviesplichtig te spreken. Uit jullie vraag maken we op dat jullie goed betrokken zijn en dus ook input hebben kunnen leveren. Als dat naar jullie zin voldoende is gebeurd en daar ook voldoende naar is geluisterd is de vraag of een adviesaanvraag nodig was. Er is dan immers al sprake geweest van goed medezeggenschap…

O ja, wellicht nog als aanvulling: vindt een verandering in goed overleg met de betrokkenen plaats, dan moet bij een belangrijke verandering nog steeds een advies- of instemming aan de OR worden gevraagd. Het perspectief van een OR kan immers verder reiken dan alleen het belang van de direct betrokkenen.

Vraag:
Bij onze organisatie werken ongeveer 200 mensen. Binnen onze organisatie was er tot voor kort een afdeling Interne Communicatie. Bij die afdeling werkten 2 medewerkers. Onlangs heeft een van die medewerkers onze organisatie verlaten en daarop is het besluit genomen de afdeling op te heffen en de taken van de afdeling over andere afdelingen te verdelen. Onze bestuurder heeft ons als OR goed op de hoogte gehouden en ook betrokken, maar vond een instemmingsaanvraag niet nodig mede omdat een en andere in goed overleg met de betrokken persoon had plaatsgevonden. Is dit correct?

Antwoord:
Bij het opheffen van een afdeling gaat het om een organisatorische verandering en niet om een verandering van een personele regeling. Organisatorische veranderingen vallen onder het adviesrecht (Art. 25 van de WOR) en veranderingen in personele regelingen vallen onder het instemmingsrecht (Art. 27 van de WOR). Als het opheffen van de afdeling moet worden voorgelegd aan de OR dan is dat dus ter advies. Dan moet het echter nog wel onder een van de onderwerpen vallen die bij Art. 25 lid 1 zijn genoemd. Onder lid 1 sub e wordt genoemd ‘een wijziging in de organisatie van de onderneming’ en daar zou het hier om kunnen gaan. Vraag is wel of het opheffen van zo’n klein afdelinkje ‘belangrijk’ genoeg is om van adviesplichtig te spreken. Jullie geven aan, dat jullie goed betrokken zijn en dus ook je input hebben kunnen leveren. Als dat naar jullie zin voldoende is gebeurd en daar ook voldoende naar is geluisterd, is er in onze ogen sprake van medezeggenschap…

O ja, wellicht nog als aanvulling: vindt een verandering in goed overleg met alleen de betrokkenen plaats, dan moet bij een belangrijke verandering nog steeds een advies- of instemming aan de OR worden gevraagd. Het perspectief van een OR kan immers verder reiken dan alleen het belang van de direct betrokkenen.

Een ondernemingsraad heeft adviesrecht bij het doen van een belangrijke investering ten behoeve van de onderneming (artikel 25 eerste lid onderdeel h). Daarbij worden alleen investeringen beschouwd die buiten de normale bedrijfsuitoefening van een organisatie vallen. De beleggingen van een bank of de aanschaf van bouwmateriaal van een aannemer vallen er dus buiten.

Om te bepalen wat een ‘belangrijke’ investering is wordt in de praktijk veelal een vuistregel gehanteerd. Daarbij wordt gekeken naar de investeringsruimte uit de begroting. Is het te investeren bedrag meer dan 10% van het jaarlijkse budget voor investeringen dan kan worden aangenomen dat de ondernemingsraad adviesrecht heeft. Alleen het bedrag is dus maatgevend en niet waar het geld aan wordt besteed!

In de praktijk wordt artikel 25 eerste lid onderdeel h niet zo vaak gebruikt. Vaak zijn er bij een grote investering ook andere advies- of instemmingsplichtige zaken betrokken waardoor dit artikel niet ter discussie staat. Zo hangt een verbouwing vaak samen met bijvoorbeeld uitbreiding of inkrimping van de organisatie of met een andere organisatiewijziging. Ook de arbeidsomstandigheden zijn soms de aanleiding om wijzigingen aan te brengen in de huisvesting. Die onderwerpen komen echter ook al op een andere manier op de agenda van een ondernemingsraad.

Deelnemers aan goed overleg (her)kennen elkaars competenties. Ze maken heldere afspraken en checken geregeld of ze elkaar nog steeds begrijpen. Elke speler kan zich uitspreken over belangen en emoties die spelen. Dankzij dit onderlinge vertrouwen kunnen de deelnemers zich concentreren op de inhoud van het overleg. Ze werken aan faire uitkomsten voor alle betrokkenen.