Leden van onze helpdesk Atim Paraat kunnen onbeperkt juridische, organisatorische of andere expliciete vragen aan onze adviseurs stellen. Op deze pagina zie je een selectie vragen over adviesaanvragen met uiteraard ons antwoord.
Wanneer wij gevraagd worden hierover mee te denken, volgen we in dit gesprek eigenlijk altijd dezelfde stappen. Hieronder delen we die stappen:
1. Eerst en vooral proberen we helder te krijgen wat er op organisatorisch gebied verandert (en dus niet wat er voor medewerkers verandert, want bij onderwerpen die onder Art. 25 vallen gaat het om organisatorische veranderingen). Alle onrust of onvrede die er over een verandering heerst onder medewerkers proberen we in deze eerste analyse eerst zo veel mogelijk te negeren (let wel: in een later stadium wordt die onrust en onvrede wel belangrijk, maar niet in de eerste stappen). We zetten dus de feiten op een rijtje.
2. Na stap 1 kijken we in het rijtje dat onder Art. 25 lid 1 in de Wet op de ondernemingsraden vermeld staat om te zien of we de organisatorische verandering die we onder stap 1 gevonden hebben onder één van de onderwerpen zou kunnen scharen. Het woordje ‘belangrijk’ negeren we in deze tweede stap nog even
3. Wanneer we in stap 2 geen onderwerp gevonden hebben dat valt onder Art. 25 lid 1 dan is Art. 25 niet van toepassing. Hebben we wel een onderwerp gevonden, dan moeten we nog een inschatting maken of de organisatorische verandering ‘belangrijk’ genoeg is. Daarvoor is helaas geen hele harde grens te trekken, maar de volgende vragen helpen daarbij wel:
• Raakt de verandering een relatief groot aantal mensen in de organisatie?
• Gaan er relatief veel kosten gepaard met de verandering?
• Vindt de verandering op een hoog niveau in de organisatie plaats?
• Verandert er veel voor de medewerkers die geraakt gaan worden?
• Is er relatief veel onrust of onvrede onder de medewerkers over de verandering?
Relatief betekent daarbij altijd: in relatie tot de gehele organisatie. Werken er bijvoorbeeld 5000 mensen bij een organisatie, dan is een verandering die 50 medewerkers raakt relatief onbelangrijk, maar werken er maar 100 mensen, dan is die natuurlijk wel belangrijk.
Nog even over de eerder genoemde onrust of onvrede: valkuil van elke OR is dat die zich laat leiden door signalen van onrust vanuit medewerkers. Maar in tijden van onzekerheid zullen medewerkers elke mogelijkheid aangrijpen om meer zekerheid te krijgen en OR-leden zijn dan een relatief laagdrempelig te bereiken ‘loket’. Heel belangrijk om, wanneer je als OR bij onrust benaderd wordt, duidelijk te maken dat het goed is om die signalen ook af te geven bij de eigen leidinggevende en/of HR, omdat de OR eigenlijk alleen wat kan doen als er sprake is van brede onrust. En ook dan kan de OR niks direct veranderen, maar wel druk proberen te zetten via de bestuurder dat er actie op wordt ondernomen. Is er sprake van brede onrust dan is onze tip die sowieso bespreekbaar te maken, ongeacht of een onderwerp nu wel of niet onder Art. 25 valt. Want de rol van de OR is medewerkers goed vertegenwoordigen en dat vertegenwoordigen is niet beperkt tot onderwerpen die onder Art. 25 of 27 vallen. Bij die onderwerpen heeft de OR echter wel net even wat meer middelen beschikbaar om die al eerder genoemde druk te zetten.
Vraag:
Onze organisatie voelt ook de gevolgen van de crisis en er worden overal plannen voorbereid om de kosten terug te brengen. Een van die plannen betreft een afdeling die vragen beantwoord van klanten. De afdeling heeft een eerste en een tweede lijn. In de eerste lijn worden nieuwe vragen en niet-bewerkelijke zaken afgehandeld. De bewerkelijke dossiers gaan naar de tweede lijn waar de beter opgeleide en meer ervaren (en dus ook duurdere) medewerkers zitten. Nu wil het afdelingshoofd, in het kader van een bezuinigingsoperatie, kosten terugbrengen door de eerste lijn uit te breiden en de tweede lijn in te krimpen. Dat kan alleen als een aantal vragen die nu naar de tweede lijn gaan niet meer door de afdeling worden behandeld. Plan is om daarvoor externe hulp in te zetten. Het afdelingshoofd heeft al acties in gang gezet om dat te realiseren. Een en andere zal zeker personele gevolgen hebben voor het huidige personeelsbestand van de afdeling. Vraag die we hebben is of de plannen eigenlijk ter advies aan de OR had moeten worden voorgelegd alvorens ze ten uitvoer werden gebracht.
Antwoord Atim Paraat:
In Art. 25 sub d van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) staat dat een belangrijke inkrimping van de werkzaamheden van de onderneming adviesplichtig is. Dat betekent dat een dergelijke verandering pas in gang mag worden gezet nadat ondernemingsraad in de gelegenheid is gesteld om advies uit te brengen. Uit jullie vraag valt op te maken, dat dat dat laatste nog niet is gebeurd. En dat terwijl er wel al stappen worden gezet om het werk uit te besteden. Als het hier inderdaad om een adviesplichtig onderwerp gaat, is dat dus onwettig.
Vraag is echter wel of het hier gaat om ‘een “belangrijke inkrimping” van de werkzaamheden van de onderneming’. Om te beginnen: het is zonder enige twijfel een inkrimping van werkzaamheden. Tot nu toe behandelden jullie immers alle vragen en het plan is om nu zelf nog maar een deel van de vragen te beantwoorden. Resteert nog wel de vraag of het hier gaat om een ‘belangrijke’ inkrimping. Daarover zijn wij niet zeker, maar wel is duidelijk dat dit plan niet het enige is in de organisatie. En als elk afdelingshoofd een kleine (en evt. niet adviesplichtig) verandering voorbereid dan zijn al die veranderingen bij elkaar toch groot genoeg om samen ‘belangrijk’ genoemd te worden. Of andersom geredeneerd: een omvangrijk veranderingstraject in kleine stukjes hakken (‘salamitactiek’) zou een slinkse manier kunnen zijn om de OR te omzeilen. Het mag echter niet. Daarbij levert het een afdelingshoofd op korte termijn wellicht wat op, maar op de middellange termijn kan het er toe leiden dat OR en medewerkers wantrouwend gaan worden tegenover de bestuurder en de organisatie en de vraag is of de onderneming daar bij gebaat is.
Kortom: of de voorgenomen verandering op deze afdeling nu net wel of net niet belangrijk genoeg is om adviesplichtig genoemd te worden, lijkt hier een minder belangrijke vraag, omdat de verandering past in een groter geheel. En dat grotere geheel is zeker adviesplichtig. Dus, maak dit grotere geheel bespreekbaar in jullie overleg met de bestuurder. Gesprekken over de wijze waarop alle kleine veranderingen landen bij jullie achterban zullen ongetwijfeld bijdragen aan de kwaliteit van de plannen en de implementatie. Dat vervatten in een adviesaanvraag met een gedragen advies van de OR maakt het daarnaast voor iedereen inzichtelijk wat er precies gaat gebeuren én hoe de gevolgen voor de medewerkers daarbij meegenomen zijn.
We gaan er bij Atim vanuit dat OR-leden geen reorganisatie-experts zijn, maar eerst en vooral de vertegenwoordigers van medewerkers (en daarmee expert op het gebied van hoe zaken in de medewerkerspraktijk lopen en wat de beleving van medewerkers is). Een goede checklist voor een OR is voor Atim daarom geen technische checklist (dus bijvoorbeeld gebaseerd op financiële of veranderkundige criteria), maar een checklist die een OR helpt om, vanuit de medewerkersbeleving, naar reorganisaties te kijken. Belangrijke thema’s daarbij vinden we bij Atim: 1) begrijpt de OR de plannen en de achtergrond (of nog anders gezegd: is de bestuurder in staat om de plannen op een voor alle medewerkers begrijpelijke manier uit te leggen); 2) sluiten de plannen aan bij de praktijkbeleving van medewerkers (ofwel: herkennen medewerkers de noodzaak dat er wat moet veranderen, is er rekening gehouden met de ervaringen van medewerkers en/of zijn de plannen niet alleen top-down maar wordt ook de kennis en expertise van medewerkers op de een of andere manier meegenomen); 3) hebben de medewerkers vertrouwen in de plannen zodat ze gaan meewerken (ofwel: is er draagvlak of wordt er aan draagvlak gewerkt).
Op basis van de voorgaande 3 thema’s komen hanteren we bij Atim meestal een zestal toetspunten waarvan we weten dat (ervaren) OR-leden die bewust of onbewust meenemen als ze een reorganisatieplan doornemen. Die toetspunten zijn:
1) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat een voorgenomen verandering nodig is en/of van meerwaarde is voor de Nederlandse organisatie;
2) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat een voorgenomen verandering in de praktijk ook tot het gewenste resultaat zal leiden;
3) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat een voorgenomen verandering geen onnodig negatieve gevolgen zal hebben voor onze klanten;
4) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat medewerkers op passende wijze zullen worden geïnformeerd over en betrokken bij een voorgenomen verandering;
5) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat dat er passend zal worden omgegaan met medewerkers die negatief worden geraakt;
6) De OR moet voldoende vertrouwen krijgen dat dat de OR als medewerkersvertegenwoordiging op passende wijze worden betrokken bij een voorgenomen verandering.
Soms horen wij van OR-leden of bestuurders als eerste reactie op de toetspunten dat ze niet objectief of meetbaar zijn en dus niet hard. Dat is correct. Maar juist zachte criteria zijn eigenlijk handig voor een OR, want als de bestuurder de OR-leden niet eens het vertrouwen kan geven, gaat dat vertrouwen geven al helemaal niet lukken bij de collega’s. Daar kun je je als OR ook op beroepen. Zo maak je van je zwakte (gebrek aan financiële en organisatorische kennis) juist je kracht. Daarbij komt dat ook de bestuurder meestal geen echt harde criteria heeft: immers de toekomst is niet meetbaar. Ook een bestuurder zal uiteindelijk met een plan starten, omdat hij het vertrouwen heeft dat dat het beste plan is en niet omdat hij zeker weet (of zelfs zeker kan weten) dat het gaat lukken en/of objectief heeft vastgesteld dat het plan over een aantal jaar meer zekerheid de gewenste resultaten gaat behalen.
Wanneer wij gevraagd worden hierover mee te denken, volgen we in dit gesprek eigenlijk altijd dezelfde stappen. Hieronder delen we die stappen:
1. Eerst en vooral proberen we helder te krijgen wat er op organisatorisch gebied verandert (en dus niet wat er voor medewerkers verandert, want bij onderwerpen die onder Art. 25 vallen gaat het om organisatorische veranderingen). Alle onrust of onvrede die er over een verandering heerst onder medewerkers proberen we in deze eerste analyse eerst zo veel mogelijk te negeren (let wel: in een later stadium wordt die onrust en onvrede wel belangrijk, maar niet in de eerste stappen). We zetten dus de feiten op een rijtje.
2. Na stap 1 kijken we in het rijtje dat onder Art. 25 lid 1 in de Wet op de ondernemingsraden vermeld staat om te zien of we de organisatorische verandering die we onder stap 1 gevonden hebben onder één van de onderwerpen zou kunnen scharen. Het woordje ‘belangrijk’ negeren we in deze tweede stap nog even
3. Wanneer we in stap 2 geen onderwerp gevonden hebben dat valt onder Art. 25 lid 1 dan is Art. 25 niet van toepassing. Hebben we wel een onderwerp gevonden, dan moeten we nog een inschatting maken of de organisatorische verandering ‘belangrijk’ genoeg is. Daarvoor is helaas geen hele harde grens te trekken, maar de volgende vragen helpen daarbij wel:
• Raakt de verandering een relatief groot aantal mensen in de organisatie?
• Gaan er relatief veel kosten gepaard met de verandering?
• Vindt de verandering op een hoog niveau in de organisatie plaats?
• Verandert er veel voor de medewerkers die geraakt gaan worden?
• Is er relatief veel onrust of onvrede onder de medewerkers over de verandering?
Relatief betekent daarbij altijd: in relatie tot de gehele organisatie. Werken er bijvoorbeeld 5000 mensen bij een organisatie, dan is een verandering die 50 medewerkers raakt relatief onbelangrijk, maar werken er maar 100 mensen, dan is die natuurlijk wel belangrijk.
Nog even over de eerder genoemde onrust of onvrede: valkuil van elke OR is dat die zich laat leiden door signalen van onrust vanuit medewerkers. Maar in tijden van onzekerheid zullen medewerkers elke mogelijkheid aangrijpen om meer zekerheid te krijgen en OR-leden zijn dan een relatief laagdrempelig te bereiken ‘loket’. Heel belangrijk om, wanneer je als OR bij onrust benaderd wordt, duidelijk te maken dat het goed is om die signalen ook af te geven bij de eigen leidinggevende en/of HR, omdat de OR eigenlijk alleen wat kan doen als er sprake is van brede onrust. En ook dan kan de OR niks direct veranderen, maar wel druk proberen te zetten via de bestuurder dat er actie op wordt ondernomen. Is er sprake van brede onrust dan is onze tip die sowieso bespreekbaar te maken, ongeacht of een onderwerp nu wel of niet onder Art. 25 valt. Want de rol van de OR is medewerkers goed vertegenwoordigen en dat vertegenwoordigen is niet beperkt tot onderwerpen die onder Art. 25 of 27 vallen. Bij die onderwerpen heeft de OR echter wel net even wat meer middelen beschikbaar om die al eerder genoemde druk te zetten.
Hieronder de stappen die volgens ons, en vanuit de WOR, bij adviesaanvragen logisch zijn:
1. ‘Geest van de WOR’ is dat een OR vroeg geïnformeerd zou moeten worden als er plannen in voorbereiding zijn die onder Art. 25 (advies) (of ook onder Art. 27 (instemming) vallen). Art. 24 uit de Wet op de ondernemingsraden richt zich hierop. Idee daarachter is dat vroeg informeren van de OR hen in de gelegenheid stelt om pro-actief mee te denken over de plannen.
Probleem van OR-en in zo’n vroeg stadium al meenemen is dat de OR-en mogelijk al hele concrete of kritische vragen gaan stellen. Wanneer er dan nog geen antwoord op is (wat juist in dit stadium logisch is) kunnen OR-leden daar heel knorrig van worden. Wees er dus heel duidelijk over, als je de OR-en vroegtijdig informeert, dat er heel veel nog niet concreet is en je dus op veel vragen nog geen antwoord zal hebben, maar de vragen wel mee zult nemen bij de verdere uitwerking van de plannen. Nog mooier is om de OR-en te bevragen op hun ‘zorgen’: als jullie weten dat we erover nadenken om X Y Z te gaan doen, waarover maken jullie je als OR dan zorgen? Als je dat doet en het valt goed, noteer dan alle zorgen (zonder er direct op te reageren of ze wel of niet terecht zijn) en zeg dat je er je uiterste best voor zult doen om de zorgen mee te nemen bij de verdere uitwerking van de plannen. Let wel op: op de vraag om zorgen, komen ook vakk weer heel veel vragen. Probeer in dat geval te achterhalen welke zorg er onder de gestelde vraag zitten. Goed om daarbij te vermelden is dat zorgen (en vragen) van OR-en meestal in een van de volgende categorieën vallen:
1) OR-leden zijn er niet gerust op dat de voorgenomen ingreep wel echt nodig is of meerwaarde heeft
2) OR-leden zijn er niet gerust op dat de ivoorgenomen ingreep wel echt gaat leiden tot het beoogde resultaat
3) OR-leden zijn er niet gerust op dat er geen onnodig negatieve effecten zullen zijn op klanten
4) OR-leden zijn er niet gerust op dat medewerkers op een goede manier zullen worden geïnformeerd over en/of betrokken bij de voorgenomen ingreep
5) OR-leden zijn er niet gerust op dat er netjes en eerlijk wordt omgegaan met medewerkers die negatief worden geraakt
6) OR-leden zijn er niet gerust op dat de OR wel op een passende manier betrokken wordt
2. Strikt formeel is het na de mededeling uit 1) aan de OR om actief de verdere voorbereidingen van het traject te volgen. Mijn ervaring is dat OR-en vaak niet goed weten hoe dat te doen. Als er dan ‘plotseling’ een adviesaanvraag ligt, omdat de plannen zover geconcretiseerd zijn dat er sprake is van een voorgenomen besluit, voelt de OR zich toch vaak overvallen. Hoe onterecht dat dan ook is, het is niet goed voor het verdere overleg. Daarom is het een goed idee om tussen stap 1) hierboven en stap 3) hieronder de OR-en steeds actief op de hoogte te houden van de voortgang van de plannen. Het beste is om dat te doen aan de hand van de tijdens 1) gestelde vragen of genoemde zorgen. Dat geeft de grootste kans dat de OR zich gehoord en serieus genomen voelt.
3. Zijn de plannen voldoende geconcretiseerd om van een ‘voorgenomen besluit’ te spreken, dan is een formele adviesaanvraag inderdaad passend. Goed idee is om zo’n adviesaanvraag in ‘medewerkerstaal’ op te stellen en heel duidelijk te zijn in wat je met de tijdens 1) hiervoor genoemde vragen en zorgen hebt gedaan. Het kan daarbij ook helpen om de adviesaanvraag op te bouwen aan de hand van de 6 door mij genoemde punten waarover zorg is (OR leden zijn er niet gerust op dat…) .
Strikt gesproken is het aan de medewerkers om (via verkiezingen) te bepalen wie er in de OR komt. Is er nog een open zetel beschikbaar in de OR (ter info: wij weten dat dat bij deze OR zo is) en meldt zich een kandidaat die aan de eisen voldoet voor die zetel (zoals bijvoorbeeld afkomstig zijn uit de juiste kiesgroep, tenminste 3 maanden in dienst etc.) dan zou de correcte manier van handelen zijn, dat de OR aan de medewerkers laat weten dat er een kandidaat is voor de beschikbare zetel, de OR de medewerkers een bepaalde periode (bijv. 3 weken) in de gelegenheid stelt om zich als tegenkandidaat te melden en daarbij ook te melden dat als er geen tegenkandidaat is, de ene kandidaat ‘automatisch wordt geacht te zijn verkozen’.
Jouw voorstel is, dat je de kandidaat wil vragen om tijdelijk deel te nemen in de OR, maar ook dan zou de beste manier zijn om te handelen als hierboven. De kandidaat in kwestie kan er dan voor kiezen om na een paar maanden weer zelf uit de OR te stappen (maar mooier zou natuurlijk zijn, als de kandidaat zo ‘geïnspireerd’ raakt dat hij of zij wil doorgaan).
In principe heb je de toestemming van de OR niet nodig om zo te handelen als hierboven. Immers: iedereen kan zich kandidaat stellen voor de OR en daar moet de OR dan op handelen. Zien ze de kandidaat in kwestie niet zitten dan is het aan de OR om tegenkandidaten te gaan werven. Maar….. het is natuurlijk niet prettig als er bij de OR-leden het gevoel ontstaat dat een OR-lid eigenlijk niet vanuit eigen bevlogenheid in de OR is gegaan, maar omdat hij of zij ‘is gestuurd’ vanuit het management. Het risico bestaat dan immers dan zo’n ‘gestuurd’ OR-lid niet vertrouwd wordt door de rest van de OR en geïsoleerd wordt. Dus kan het wel handig zijn om even te checken of de OR-leden zo’n kandidaat wel zien zitten.
Er is nog een tweede optie: de OR kan een commissie instellen voor bijvoorbeeld de behandeling van organisatieveranderingen. Aan zo’n commissie kunnen naast OR-leden ook andere medewerkers worden toegevoegd (zie Art. 15 van de Wet op de ondernemingsraden). De medewerker in kwestie krijgt dan de status van commissielid. In deze situatie zou dat ook een passende oplossing kunnen zijn. Het zou wat meer recht doen aan de (waarschijnlijke) status van de medewerker in kwestie als tijdelijke toevoeging aan de OR en bovendien kan de OR dat zonder verder gedoe richting de overige collega’s regelen (een OR mag nl. zelf bepalen of die commissies wil instellen). Nadeel van deze keuze is wel dat voor de instelling van een commissie een formeel document moet worden opgesteld (een zogenaamd instellingbesluit) én de medewerker in kwestie geen officieel OR-lid is. Dus als puntje bij paaltje komt mag hij/zij meedenken, maar niet meebeslissen.
Bij een vraag als dit kijken wij altijd even naar ‘het rijtje’ onder Art. 25 lid 1 van de Wet op de ondernemingsraden. Het gaat immers om een verandering in de organisatie en daarover gaat Art. 25. In het rijtje staat één onderwerp dat deze verandering raakt en dat staat onder Art. 25 lid e ‘een wijziging in de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming’. Daarvan is, als we de voorgenomen verandering bij jullie goed begrijpen, hiervan sprake, maar…. uit Art. 25 lid 1 e valt ook op te maken dat alleen belangrijke wijzigingen in de verdeling van bevoegdheden schriftelijk ter advies moeten worden voorgelegd aan de OR. En onder belangrijke wijzigingen in de bevoegdheden worden in het algemeen eigenlijk alleen flinke veranderingen op directie- of MT-niveau verstaan en niet beperkte veranderingen in de span-of-control van andere leidinggevenden of teamleiders.
Kortom: volgens ons is voor deze verandering geen adviesaanvraag nodig. Formeel is het zelfs niet eens nodig om de OR te informeren. Het is echter wel handig om dat te doen om de goede vertrouwens- en overlegrelatie met de OR te waarborgen.
In Art. 25 van de Wet op de ondernemingsraden (WOR) gaat het om ‘advies’. Dat kan vertaald worden als ‘positief advies’ of ‘negatief advies’, maar dat hoeft dus niet. Je kunt dus ook gewoon een advies of adviezen uitbrengen. In de WOR in Art. 25 lid 5 staat vermeld dat de bestuurder, nadat de OR advies heeft uitgebracht, pas zijn besluit mag nemen en dat dan schriftelijk kenbaar moet maken aan de OR. Daarbij moet hij (expliciet) vermelden wat hij met het OR-advies (of de OR-adviezen) gaat doen. Volgt hij die niet of niet geheel op dan moet hij een maand wachttijd in acht nemen. Als de OR het niet over ‘positief advies’ of ‘negatief advies’ heeft, is het eigenlijk de bestuurder die bepaald of het een advies positief of negatief wordt, nl. door de adviezen op te volgen (dan wordt het dus ‘positief’) of de adviezen niet of niet geheel op te volgen (dan wordt het dus eigenlijk ‘negatief’).
Tactisch gezien kun je hier als OR gebruik van maken. Laat je het nl. in het midden (en dus vermeld je geen positief of negatief) dan blijf je als OR neutraal (ook naar de achterban) en is het aan de bestuurder om de keuzes te maken. Dat kan van voordeel zijn, bijvoorbeeld als de achterban erg tegen een besluit is, en de OR wel begrip heeft, maar dat niet openlijk kenbaar wil maken. Of als de bestuurder druk op de OR zet om positief te adviseren en de OR dat dan eigenlijk niet doet en het overlaat aan de bestuurder om het advies toch positief te duiden.
Maar het kan tactisch gezien ook slim zijn om met ‘negatief advies’ of ‘positief advies’ te werken, bijvoorbeeld wanneer de bestuurder nog ‘gestimuleerd’ moet worden om een toezegging te doen nog voor de OR advies uitbrengt. Je kunt dan als OR een conceptadvies uitbrengen, waarin je zet dat je een advies uit wil brengen (ten aanzien van de gewenste toezegging) en de adviesbrief dan eindigen met een zin als ‘tenzij de bestuurder bereid is om al onze eerdere adviezen uit te brengen, adviseren wij negatief’. Dat zal zeker druk zetten op het proces en als de bestuurder dan een extra toezegging wil doen, maak je van die laatste zin ‘onder de voorwaarde dat de bestuurder onze eerdere adviezen gaat opvolgen, adviseren wij positief’. Bestuurders willen dat woord ‘positief’ graag in de uiteindelijke adviesbrief zien, dus dat woord heeft ‘onderhandelingswaarde’.
Eerst even het juridische deel van de uitleg: ‘negatief advies’ bestaat eigenlijk niet in de Wet op de ondernemingsraden. De OR wordt in Art. 25 lid 4 gevraagd advies (of adviezen) uit te brengen. De OR wordt dus niet gevraagd om een positief of negatief advies (of oordeel) te vellen over een voorgenomen besluit. De OR kan echter wel het advies uitbrengen om niet over te gaan tot het voorgenomen besluit en dat zou je dan als een ‘negatief advies’ kunnen beschouwen. Eigenlijk wordt een advies echter pas ‘negatief’ als de bestuurder schriftelijk aangeeft dat hij het door de OR uitgebrachte advies niet of niet volledig op wil volgen (zie Art. 25 lid 5). Wanneer die adviezen inhoudelijk zijn of over een aanpassing gaan, is het de bestuurder die beslist of hij/zij deze adviezen overneemt. Als de bestuurder niet alle adviezen overneemt, maakt hij er dus eigenlijk zelf een ‘negatief advies’ van.
Is het advies ‘negatief’ en ondernemen OR en bestuurder verder geen actie meer dan mag de bestuurder na een maand toch gewoon overgaan tot uitvoering van het besluit (zie Art. 25 lid 6). In dat geval heeft de OR dus wel een statement gemaakt, maar gaat het plan wel gewoon door. En er is, en dat is wel belangrijk om te beseffen, waarschijnlijk een kras ontstaan in de relatie tussen OR en bestuurder. Die kras is meestal dieper als de OR echt een eigen ‘negatief advies’ heeft uitgebracht, dan wanneer de OR inhoudelijke adviezen heeft uitgebracht en de bestuurder besloten heeft die niet over te nemen en er zo dus zelf een ‘negatief advies’ ervan gemaakt heeft. Het is goed wanneer de OR zich vooraf bewust is van die mogelijke consequentie.
Wil de OR meer bereiken dan alleen een statement maken, dan zijn er meerdere mogelijkheden. Vóor er adviezen worden uitgebracht zou de OR al een aantal tactische stappen kunnen ondernemen om de druk op te voeren dat de bestuurder in actie komt. Voorbeelden van druk opvoeren zijn:
maar er zijn nog talloze mogelijkheden meer elk met hun eigen voor- en nadelen. Grappig genoeg zal waarschijnlijk het gesprek aangaan als OR met een externe adviseur die een factuur stuurt ook al als druk worden ervaren.
Ook als er eenmaal een ‘negatief advies’ ligt zijn er meerdere mogelijkheden om nog proberen meer te bereiken. In Art. 25 lid 6 staat bijvoorbeeld dat de OR de bestuurder kan vrijstellen van de maand wachttijd. De OR zou dus, door mogelijkheid tot vrijstelling in te zetten, een onderhandeling kunnen aangaan met de bestuurder om er nog wat uit te slepen. Verder zou de OR ook naar de rechter kunnen stappen in die maand na het ‘negatief advies’ om af te dwingen dat de rechter ingrijpt. En elk van die mogelijkheden heeft weer zijn eigen dynamiek en eigen consequenties. Eigenlijk alleen als naar de rechter stappen een optie voor de OR zou zijn, is het echt noodzakelijk om een goede juridisch adviseur te hebben. Want gaat een rechter toetsen wie er gelijk krijgt, zal die heel secuur kijken naar alle argumenten en ook hoe het op papier staan. En, om dat alles goed naar voren te brengen, helpt gedegen juridische ondersteuning. Voor bijna alle andere gevallen, ben je als OR meer gebaat bij een adviseur in te schakelen met kennis van hoe bestuurders denken en van tactiek.
Een OR mag vrij communiceren met zijn achterban. Alleen over de informatie die de OR heeft gekregen onder geheimhouding mag niet worden gecommuniceerd. Een uitleg van de stappen die de OR heeft ondernomen, de criteria die de OR heeft gehanteerd en de eindconclusie die door de OR is getrokken kan daarom eigenlijk nooit onder de geheimhouding vallen. Dat is immers informatie vanuit de OR en niet vanuit de bestuurder. Daarbij komt dat informatie die al bekend is gemaakt aan de achterban door de bestuurder natuurlijk ook nooit onder de geheimhouding kan vallen. In de meeste gevallen zal de informatie in een adviesbrief van een OR dan ook niet onder de geheimhouding vallen, zeker niet als een reorganisatie eenmaal bekend is gemaakt onder de medewerkers.
Het is echter niet uitgesloten dat in een adviesbrief informatie te vinden is die (nog) wel onder de geheimhouding valt. Bijvoorbeeld geheime strategische informatie of geheime plannen voor de toekomst waarover nog geen definitief besluit is gevallen. Stellen dat alle informatie in een adviesbrief onder de geheimhouding valt is echter niet reëel. Ik zou de bestuurder dan ook specifiek vragen welke elementen in de brief onder de geheimhouding vallen en ook waarom. Over de rest kun je dan wel vrij communiceren.
Is er niets in de brief wat onder de geheimhouding valt dan zijn er goede redenen om de adviesbrief integraal bekend te maken aan jullie achterban. Via die brief kun je als OR immers demonstreren hoe je je werk hebt aangepakt en ik vind dat je die uitleg verschuldigd bent aan de mensen die je vertegenwoordigt. Ik denk bovendien dat, omdat jullie positief advies hebben uitgebracht, de inhoud van de adviesbrief de bestuurder kan steunen en het draagvlak voor de verandering kan vergroten. Risico van de adviesbrief bekendmaken is echter wel dat je als OR lastige vragen kunt gaan krijgen vanuit de achterban. Door de brief niet bekend te maken loop je dat risico natuurlijk niet, maar of dat opweegt tegen de nadelen? O ja, maak je als OR de adviesbrief bekend en krijg je als OR-lid een lastige vraag hou je dan bij het uitleggen van de overwegingen en conclusies van de OR en ga niet de plannen van de bestuurder verdedigen. Dat laatste is immers niet jullie taak maar die van het management. Verwijs een achterbanlid met een inhoudelijke vraag dan ook naar zijn leidinggevende of de bestuurder.
Tenslotte: verstandig om de communicatie vanuit de OR met de achterban even af te stemmen met de bestuurder. Dat betekent echter niet dat je als OR niet je eigen overwegingen kunt maken en kunt afwijken van wat de bestuurder wil. Mijn advies is echter om, als je afwijkt, dat dan wel tijdig aan te kondigen en ook je overwegingen daarbij bekend te maken zodat de bestuurder niet verrast wordt.
In de Wet op de ondernemingsraden is te vinden dat de ‘ondernemingsraad’ advies uitbrengt of instemming verleent. Het is dus de gehele ondernemingsraad die een advies uitbrengt. Eigenlijk is een handtekening van iemand daarom niet echt nodig zolang maar helder is dat het ook echt de hele ondernemingsraad is die het advies heeft uitgebracht. Om een advies- of instemmingsbrief een officieel tintje te geven kan de ondernemingsraad iemand (mondeling of schriftelijk) aanwijzen die, namens alle leden en dus namens de hele ondernemingsraad, de brief ondertekent. Je zou kunnen zeggen dat die persoon dan ‘gemandateerd’ is om namens de ondernemingsraad te handelen. Die iemand zou de voorzitter kunnen zijn, maar ook iemand anders in de ondernemingsraad of zelfs een buitenstaander. In de praktijk zien we dat meestal de voorzitter ondertekent of de secretaris of soms allebei.
Een ondernemingsraad kan (schriftelijk via een instellingbesluit) de advies- en/of instemmingsbevoegdheid over sommige onderwerpen overdragen aan een commissie. Die commissie is dan ‘gemandateerd’ om zelf advies of instemming uit te brengen. Zo’n (via een instellingbesluit gemandateerde) commissie kan op zijn beurt weer (mondeling of schriftelijk) de commissievoorzitter (of commissiesecretaris) mandateren om namens de commissie de advies- of instemmingsbrief te ondertekenen.
Wat in alle gevallen belangrijk is dat de ontvanger van een advies- of instemmingsbrief (de bestuurder dus) helderheid heeft dat een advies- of instemmingsbrief van de hele ondernemingsraad komt. Een handtekening van de voorzitter van de ondernemingsraad onder een brief geeft daarover minder reden tot twijfel dan bijvoorbeeld een handtekening van een individueel commissielid. Maar bij bijvoorbeeld een niet ondertekende brief die per mail verstuurd is maar waarbij alle leden van de ondernemingsraad op de cc staan is er ook weinig reden tot twijfel. Dus zo’n verstuurde brief is ook goed genoeg.
De enige gesprekspartner van de OR is de bestuurder. De adviesaanvraag hebben jullie, als het goed is, ook via de bestuurder ontvangen. De informatie die jullie van de bestuurder ontvangen, is de enige versie waarover je als OR wordt gevraagd advies te geven.
In het proces van behandelen van de adviesaanvraag, kunnen jullie allerlei zaken constateren, zoals bijvoorbeeld:
Wanneer de informatie volledig is en overeenkomt met eerder gekregen informatie en helder en volledig beschreven is, kun je als OR aan de slag met de volgende stap van het behandelen van de adviesaanvraag.
Wanneer de informatie onvolledig is, is het goed dit zo snel mogelijk aan de bestuurder te melden. Beschrijf dan concreet welke informatie je mist en als het goed is, kunnen jullie ook verwoorden waarom deze informatie van belang is.
Het kan ook zo zijn, dat de ontvangen informatie zeker volledig is, maar op de één of andere manier verrast of afwijkt. Goed om te onthouden: Het is niet aan de OR om uit te zoeken wat de juiste informatie is. Wel is het goed deze constatering aan de bestuurder voor te leggen en wat hiervan de consequentie is. Geeft dit onrust? Zal dit belemmerend kunnen zijn in de uitvoering? Het is aan de bestuurder om dit eventueel verder uit te zoeken en de OR uit te leggen op welke manier hij jullie zorg hierover meeneemt.
Heel formeel moet elke adviesaanvraag op tijd worden aangekondigd in een overleg over de algemene gang van zeken in de onderneming (te vinden in Art. 24 van de Wet op de ondernemingsraden). Verder is er formeel (tenminste) één overleg tussen OR en bestuurder vereist tussen het moment van het versturen van de adviesaanvraag en het uitbrengen van het advies door de OR. Dat is wat de Wet op de ondernemingsraden zegt in Art. 25 lid. Dat zijn alle verplichte overleggen. Meer mag natuurlijk, maar dat is niet vastgelegd in de regels.
Omdat zoiets als werken met een pre-advies geen gangbare of veelvoorkomende manier van werken is hebben we bij Atim van pre-adviesbrieven ook geen voorbeelden. Zelf zijn we overigens ook geen voorstander van werken met pre-adviezen, omdat daar een juridisch risico aan vast zit. Formeel is er nl. maar één moment bij adviestrajecten, die onder Art. 25 van de Wet op de ondernemingsraden vallen, waarop er advies kan worden uitgebracht. Geef je voor de als uiteindelijke adviesbrief bedoelde brief al op één of andere manier schriftelijk adviezen als OR (bijv. in de vorm van een pre-advies), dan zou een jurist kunnen stellen dat de OR al formeel zijn advies heeft uitgebracht en de bestuurder dus daarna ‘door’ kan.
Wat we vanuit Atim wel doen is werken met een vragen- en opmerkingenbrief die zo is opgebouwd dat hij later relatief eenvoudig kan worden omgebouwd naar de definitieve adviesbrief. In zo’n vragen- en opmerkingenbrief zou je ook al suggesties kunnen doen of tips kunnen geven. We raden dan wel aan om in zo’n brief de tips of suggesties vanuit de OR nadrukkelijk niet adviezen of pre-adviezen noemen. Probeer ook formuleringen als ‘wij adviseren’ of ‘de OR adviseert’ te voorkomen om geen enkele misverstand te laten bestaan dat de OR al iets van adviezen heeft uitgebracht.
Ja, de OR kan nu al inhoudelijk adviseren op de visie, ook als de businesscase later komt. Belangrijke punten:
De OR geeft raad, geen eindoordeel.
Zorgen en randvoorwaarden vanuit de werkvloer kun je nu al concreet maken.
Je kunt in twee stappen adviseren:
Nu: advies op de visie (met zorgen, risico’s en randvoorwaarden).
Later: definitief advies op het totale besluit, zodra de businesscase er is.
Noem het niet “advies onder voorbehoud”, maar wees transparant: een deel nu, een deel later.
Juridisch mag de OR zeggen dat een definitief advies pas mogelijk is als de adviesaanvraag compleet is (dus mét businesscase).
Een visie is niet altijd formeel adviesplichtig; als de bestuurder toch advies vraagt, geeft dat de OR juist extra invloed.
Uitgebreide toelichting
Wij begrijpen dat je wilt weten of de OR verstandig handelt door nu al een advies onder voorbehoud te geven op de visie, omdat de businesscase later komt. De OR twijfelt: wel alvast adviseren, wachten, of aangeven dat het advies nog niet compleet kan zijn zolang de businesscase ontbreekt.
Normaliter zouden we eerst beginnen met het juridische antwoord en daarna met hoe je er als OR in de praktijk mee omgaat, maar in dit geval neigen we eerst naar het praktische antwoord, omdat we denken dat daar de essentie van je vraag zit.
Vanuit de praktische kant bekeken geven we je graag eerst iets mee over wat “advies geven” als OR eigenlijk betekent. We zien in je vraag dat de OR nu neigt naar: “We zeggen ja als de businesscase klopt, en nee als dat niet zo is.” Dat klinkt als een oordeel. En dat is niet jullie rol.
Een OR geeft raad, geen eindoordeel. Je geeft tips, aandachtspunten, randvoorwaarden, voortkomend uit zorgen van medewerkers. Je bent geen expert in het vormen van visies, en je bent ook niet het enige adviesorgaan waarmee de bestuurder rekening moet houden. Maar je kunt wél vanuit de werkvloer aangeven welke zorgen er leven en welke randvoorwaarden nodig zijn om een verandering te laten slagen. Juist daarom geeft de OR geen eindbeslissing, maar inhoudelijke adviezen – en die kunnen jullie ook nu al geven, zonder businesscase.
Idealiter benoemt de OR voorafgaand aan het definitieve advies in een gesprek met de bestuurder de zorgen en wat er nodig is om vertrouwen te krijgen. Uit je mail maken we niet op of dat gesprek al heeft plaatsgevonden, maar het wordt in ieder geval duidelijk dat er één zorg is die nog niet is weggenomen: de OR twijfelt of de inspanning in tijd, middelen en kosten wel in verhouding staat tot het resultaat dat de bestuurder verwacht.
Dat hoeft geen reden te zijn om te wachten. Dat is een inhoudelijk adviespunt dat je prima nu al kunt formuleren. Bijvoorbeeld door concreet te maken:
• Wat heeft de OR nodig om vertrouwen te krijgen dat het verwachte resultaat haalbaar is?
• Wat moet er inzichtelijk worden gemaakt in de businesscase?
• Waar zitten de risico’s volgens medewerkers?
De OR hoeft dit dus niet te “parkeren” tot later. De zorg ís er al, dus die mag al worden uitgesproken.
Ons advies zou zijn om het zo te doen:
Dat is warm, helder en professioneel.
En dan als nabrander nog even het juridische antwoord.
Een adviesaanvraag moet compleet zijn. Dat betekent dat de bestuurder het volledige voorgenomen besluit én de volledige onderbouwing (waaronder een businesscase als die essentieel is) moet aanleveren. Als de businesscase nog ontbreekt, mag de OR zeggen dat zij nog geen definitief advies kan geven. De OR mag dus prima in twee stappen adviseren: nu op de visie, later op het totaal.
Verder willen we je meegeven dat een visie op een bedrijfsonderdeel niet letterlijk terugkomt in artikel 25 van de WOR. Uit je tekst kunnen we niet goed opmaken wat dit daadwerkelijk inhoudt, maar op basis van wat je in je mail meegeeft is het niet automatisch een onderwerp waarvoor adviesvraagplicht geldt. Een bestuurder die hier toch advies op vraagt, geeft de OR daarmee meer invloed dan formeel nodig is. Dat mag, maar het is goed voor de OR om zich dat te realiseren: zij adviseert nu niet vanuit een juridisch recht, maar omdat de bestuurder dat op eigen initiatief vraagt.
Ben je nog geen lid, maar heb je wel een vraag? Neem dan gerust contact met ons op. Je eerste vraag beantwoorden we altijd gratis. Wij komen zo snel mogelijk bij je terug met een antwoord!
Vragen die wij hier publiceren zijn aan ons gesteld door de leden van onze helpdesk Atim Paraat. Als OR kun je een jaarabonnement op Atim Paraat nemen. Je geniet van de volgende voordelen:
